Opsjoner i arbeidsforhold

Makt- og demokratiutredningens rapportserie, ISSN 1501-3065

Rapport 27, januar 2001, ISBN 82-92028-29-6

Hilde Thoresen

INNHOLD

Innledning *

Kapitel 1 Hva er en opsjonsavtale for ansatte? *

1.1 Definisjon av opsjoner *

1.2 Et eksempel fra virkeligheten *

1.3 Skatteregler for opsjoner i arbeidsforhold *

Kapittel 2 Hvem får tildelt opsjoner? *

2.1 Utbredelse av ansatteopsjoner over tid *

2.2 Utbredelsen av opsjoner i 1999 *

2.3 Utvalg og fremgangsmåte *

2.4 Fordelingen av opsjoner innad i bedriftene *

2.5 Topptunge insentivordninger *

2.6 Spredning i selskap basert på "menneskelig kapital" *

Kapittel 3 Hvorfor opsjoner? *

3.1 Sammenfallende interesser *

3.2 Rekruttering og binding av "nøkkelansatte" *

3.3 "Konsernlim" *

3.4 Tilfredsstille forventninger *

3.5 I stedet for høy fastlønn *

3.6 Oppsummering *

Kapittel 4 Fremtidige utfordringer *

4.1 Kontinuerlig motivasjon *

4.2 Langsiktighet *

4.3 Opsjonenes belastende rykte *

4.5 Opsjoner og bedriftens lønn- og arbeidsmiljøpolitikk *

4.6 Medeierskap *

Kapittel 5 Avslutning *

Litteratur *

Innledning

Drømmen om rask rikdom eller medeierskap?

Skillet mellom rollen som eier og ansatt er i de siste årene blitt dempet ned som en følge av at mange ansatte har blitt medeiere i egen bedrift. Det har skjedd ved at ansatte gjennom aksjekjøp har kommet inn på eiersiden i norske bedrifter. I følge Gulbrandsen (1999:432) har aksjetilbud til ansatte vært praktisert i snart tyve år, og denne stabiliteten kan tas som et tegn på at slike ordninger er allment anerkjent.

Med aksjekjøp siktes det her til at ledelsen i selskapet lar ansatte erverve aksjer i selskapet ved å utstede nye aksjer mot innbetaling fra de ansatte. Dette er imidlertid bare en av flere måter for ansatte å erverve aksjer i eget selskap. På 90-tallet har flere av selskapene på Oslo Børs begynt å gi de ansatte muligheter til å erverve aksjer gjennom såkalte opsjonsordninger. I denne artikkelen drøfter jeg spørsmålet om hvor utbredt opsjonsordninger etter hvert har blitt, og hvordan denne ordningen skal plasseres i forhold til direkte aksjekjøp og medeierskap for ansatte.

Opsjoner til ansatte er et relativt nytt fenomen i Norge. Omfanget av opsjonsordninger har også vært lite belyst. Ambisjonen er derfor først og fremst å kartlegge utbredelsen av opsjoner til ansatte blant børsnoterte selskap. Hvor vanlig er det med ansatteopsjoner på slutten av 1990-tallet? Er det bare unge, teknologifrelste og høyt utdannede arbeidstakere i IT-bransjen som kan drømme om den gullkantede opsjonsavtalen, eller finnes slike ordninger også i andre og mer tradisjonelle selskap innen industri, handel, finans og shipping? Hva er de vanligste argumentene internt i selskapene for å innføre opsjonsordninger og fører denne formen for ervervelse av aksjer til medeierskap blant ansatte? Dette kan oppsummeres i fire spørsmål som står sentralt i artikkelen:

• Hvor utbredt er bruken av ansatteopsjoner?

• Hvem gjelder avtalene for?

• Hva er begrunnelsen for å innføre avtaler om opsjoner?

• Fører opsjoner til medeierskap for ansatte?

•  

  Kapitel 1 Hva er en opsjonsavtale for ansatte?

  1.1 Definisjon av opsjoner

  For mange avislesere er ordet opsjon forbundet med fete overskrifter, hemmeligholdelse, milliongevinster og dårlig skjønn blant ledere. Flere kjente samfunnstopper har måttet trekke seg fra sentrale stillinger som følge av "opsjonsskandaler". Så sent som i september 2000 måtte Åge Korsvold forlate jobben som konsernsjef i Storebrand og vervet som styreformann i Orkla etter det som i manges øyne var en svært uheldig opsjonshandel.

  Det finnes ulike kategorier opsjoner og former for opsjonsavtaler. Mens Åge Korsvold inngikk en avtale med Steen & Strøm om å kjøpe opsjoner på aksjer i selskapet der han selv var konsernsjef, dreier denne artikkelen seg om opsjoner i arbeidsforhold – såkalte ansatteopsjoner. Denne typen opsjoner blir tilbudt av arbeidsgiver til ansatte, der den underliggende aksjen er aksjer i arbeidsgiverselskapet. Dette har dermed ingen direkte sammenheng med nevnte "opsjonsskandale" å gjøre.

  En opsjon kan defineres som en rett, men ikke en plikt til å kjøpe eller selge en aksje til en på forhånd avtalt pris. I artikkelen begrenser jeg opsjoner til å gjelde kjøp av aksjer i et arbeidsforhold. Prisen som fastsettes ved inngåelse av avtalen kalles for innløsningsprisen eller utøvelsesprisen. Det er også vanlig å bruke den engelske betegnelsen "strike price".

  Ordet opsjon stammer fra det latinske ordet "optio" som betyr fritt valg (Løfsgaard 1999:9). Valgfrihet er også det mest karakteristiske ved en opsjon. Valget er knyttet til hvorvidt man vil innløse opsjonen ved utøvelsestidspunktet eller ikke. Opsjonsavtaler som går over flere år inneholder ofte flere utøvelsestidspunkt. Da er det gjerne slik at en viss andel av opsjonene må innløses i en bestemt måned i hvert av de årene avtalen gjelder for. Andre ganger finnes det bare ett utøvelsestidspunkt. Hvis den ansatte slutter i selskapet før bindingstiden er over mister den ansatte retten til opsjonene.

  Dersom aksjekursen på utøvelsestidspunktet er høyere enn innløsninsgprisen, vil den ansatte som regel innløse opsjonen. Differansen mellom innløsningsprisen og markedsprisen på aksjen er dermed den beregnede gevinsten. For å realisere denne gevinsten må den enkelte selge aksjene igjen til markedspris. I mange tilfeller ligger innløsningskursen over aksjekursen. Da er det ingen grunn til å utøve opsjonene. Når innløsningskursen er høyere enn markedsverdien, sier man at avtalen er "out of money". Opsjonen er da verdiløs. Opsjoner uten verdi påfører ikke den ansatte noe direkte tap. Enkelte ganger vil imidlertid opsjoner bli tilbudt i stedet for høy lønn. Den ansatte tar dermed sjansen på at selskapets verdi vil stige slik at man kan ta ut en del av lønnen i form av opsjonsgevinster. Dette gjelder særlig ansatte i selskap som er i oppstartfasen, som har lav likviditet og trenger å holde lønningene nede. Med kursraset i internettbransjen var det nok flere som følte at de tapte penger.

  Sentrale begrep

  Opsjonsinnehaver	Den som har retten til å kjøpe aksjer
  Opsjonsutsteder	Den som har plikt til å selge aksjene
  Opsjonspremie	Prisen innehaver betaler til utsteder for å få opsjoner (premien er ofte 0 ved ansatteopsjoner)
  Løpetiden	Tiden fra utstedelsen til siste frist for innløsning (utøvelse) av opsjonen
  Innløsning/utøvelse	Å gjøre bruk av opsjonen, kjøpe de underliggende aksjene
  Innløsningsprisen (strike price)	Den prisen opsjonsinnehaveren kan kjøpe aksjene for
  Opsjonen er "at the money"	Opsjonens innløsningskurs er lik aksjekursen i markedet
  Opsjonen er "in the money"	Opsjonens innløsningskurs er lavere enn aksjekursen
  Opsjonen er "out of money"	Opsjonens innløsningskurs er høyere enn aksjekursen

  1.2 Et eksempel fra virkeligheten

  Når et selskap etablerer en avtale om opsjoner for ansatte, kalles det gjerne for et opsjonsprogram. For å vise hvordan slike program kan se ut skal jeg presentere et eksempel på et opsjonsprogram som er hentet fra et faktisk selskap, men der personene er fiktive. Opplysningene bygger på et intervju med en ansatt i selskapet. Dette er ment som en ren beskrivelse.

  "Kari Hansen" jobber i et IT-selskap som lanserte et opsjonsprogram for alle ansatte i 1997. Programmet hadde en løpetid fram til 2001. Den totale rammen for programmet var rundt 800.000 opsjoner. Det var stor variasjon i hvor mange opsjoner hver enkelt fikk. Styreformannen fikk 200.000 opsjoner, mens "vanlige ansatte" fikk mellom 1000 og 500 opsjoner. De som ble ansatt i selskapet etter 1997 fikk ikke delta i opsjonsordningen, med mindre det ble avtalt som en del av lønnsbetingelsene. I 1999 var innløsningsprisen 20 kroner per aksje.

  Den første innløsningsperioden var i november 1999. Kari Hansen og de andre ansatte fikk valget mellom å innløse alle opsjonene på en gang, eller å innløse en tredjedel i 1999, en tredjedel i november 2000 og den siste tredjedelen i november 2001. Kari Hansen jobbet i administrasjonen og hadde 5 000 opsjoner. Hun var svært i tvil om hun skulle løse inn alle. Det kunne jo hende at aksjekursen ville stige slik at opsjonene var mye mer verdt i november neste år. Men hun tok sjansen og løste inn alle sammen i november 1999. Hun betalte dermed 20 kroner* 5 000=100 000 kroner for aksjene. På den tiden lå aksjekursen i markedet rundt 30 kroner. Den beregnede gevinsten hennes var dermed 30*5000=150.000 kroner minus 100 000 kroner som hun hadde betalt ved innløsning, det vil si 50 000 kroner før skatt. Beløpet skattes som lønn.

  Kari Hansen hadde stort huslån, og ønsket ikke å bli sittende med aksjene i selskapet. Men det var snart jul og hun rakk ikke å selge aksjene i markedet før årsskiftet. Kari Hansen sendte julestria en varm takk senere. I slutten av januar steg aksjekursen til 220 kroner per aksje. Nå kunne hun selge aksjene sine med en gevinst på 1 million kroner. Det vil si 220*5 000=1 100 000 kroner minus 100 000 kroner som hun hadde betalt ved innløsning. Kari Hansen solgte i slutten av januar. Etter at hun hadde betalt kapitalskatt på gevinsten (28%) kunne hun nedbetale huslånet med 720.000 kroner.

  En måned senere kunne hun ha solgt aksjene for 330 kroner per aksje, noe som ville gitt henne en gevinst på 1 550 000 kroner. Men Kari Hansen var likevel fornøyd. Det var verre for kollegaen hennes. Han hadde valgt å løse inn 1000 av sine 3000 opsjoner i november 1999. I tillegg hadde han solgt dem tidlig i januar 2000, før aksjekursen steg til himmels. Han hadde dermed større grunn til å gremmes over egne valg. Kari Hansen følte tross alt at hun hadde trukket "vinnerloddet".

  Som eksempelet over viser er muligheten for å tjene store summer klart til stede i bransjer der graden av svingninger i aksjekursen er høy, også kalt høy volatilitet. Men med høy volatitilitet er det også stor risiko for at opsjonene viser seg å være verdiløse. I selskapet til Kari Hansen lanserte styret et nytt opsjonsprogram i februar 2000. Innløsningskursen på disse opsjonene ble satt til rundt 240 kroner per aksje. Bare måneder etterpå sprakk IT-boblen. De fleste IT-aksjer sank i verdi og aksjekursen i selskapet til Kari Hansen stupte ned til ca. 100 kroner. Avtalen for de ansatte var dermed "out of money" etter kort tid. Det er slike svingninger som gjør at noen mener at opsjoner er som å trekke lodd i drømmen om rask rikdom, og at det er langt mellom hvert vinnerlodd.

  1.3 Skatteregler for opsjoner i arbeidsforhold

  Hvor vanlig det er med opsjoner i arbeidsforhold er lite belyst i Norge. I stedet har ofte debatten om opsjoner dreid seg om skattereglene for ansatteopsjoner. Mange henviser også til skattereglene som en sentral faktor som påvirker utbredelsen av ansatteopsjoner i Norge. Jeg skal derfor kort presentere de ulike skattereglene for ansatteopsjoner som vi har hatt på 1990-tallet.

  De første reglene som omtalte aksjeopsjoner spesielt kom i 1990. Sett fra den ansattes ståsted innebar reglene at gevinster ved innløsning eller salg av opsjoner skulle skattlegges som lønnsinntekt. I 1996 ble skattereglene endret slik at mottakeren av opsjoner i tillegg måtte skatte av opsjonsfordelen på utstedelsestidspunktet. Det vil si at den ansatte måtte skatte av en fremtidig gevinst i det året da opsjonsavtalen ble inngått med arbeidsgiver. For mange ble det dermed økonomisk umulig å ta i mot opsjoner.

  "Hensikten med lovendringen våren 1996 var opplagt å gjøre det så ugunstig skattemessig å benytte slike opsjonsavtaler i arbeidsforhold at de ville bli uaktuelle, eller i alle fall mindre brukt", skriver Osmundsen og Torgrimsen (1999:9) i en artikkel om aksjeopsjoner som insentivordning for ledere under skiftende skatteregler. Forfatterne skriver videre at lovendringen i 1996 må sees i lys av at opsjoner kom dårlig ut fra starten av i Norge. På begynnelsen av 1990-tallet var hemmelighold et av problemene. "Etter at de store arbeidstakerorganisasjonene hadde sagt seg villig til lavtlønnsoppgjør for å bedre konkurranseevnen i norsk næringsliv – under den klare forståelse av at dette gjaldt for hele eller størsteparten av arbeidsmarkedet – ble det kjent at lederne i samme periode realiserte svært høye gevinster på hemmelige aksjeopsjoner" (ibid:23) .

  Etter de nye reglene fra 1996 var det mange selskap som satte innløsningsprisen lik aksjekursen ved tildelingstidspunktet, samt 1% verdistigning per måned i opsjonens løpetid (forventet verdistigning på en aksje). Dermed ble opsjonsfordelen ved tildeling lik null og den ansatte unngikk beskatning ved utstedelsen. Denne løsningen var mest aktuell der en reelt sett forventet en høy verdistigning på den underliggende aksjen i opsjonens løpetid (Løfsgaard 1999:12).

  Med dette systemet ble det viktig å komme inn i programmet på et gunstig tidspunkt. De ansatte i Kari Hansens IT-selskap som fikk tildelt opsjoner i en periode der IT-aksjene lå veldig høyt, kom for eksempel svært dårlig ut når innløsningsprisen ble satt lik aksjekursen i februar 2000. Mange skulle nok ønske at programmet var blitt etablert noen måneder tidligere.

  Skattereglene fra 1996 var under sterkt press. Spesielt IT-næringen argumenterte for endringer. En av de som engasjerte seg i kampen for å bedre skattereglene for ansatteopsjoner var Teknologibedriftenes Landsforbund (TLF). Blant annet ga de ut en håndbok om opsjoner i arbeidsforhold (Løfsgaard 1999). I følge forordet i denne boken mente TLF at ansatteopsjoner ble økonomisk uinteressante med de nye skattereglene fra 1996 (ibid:3). For å informere om dette og jobbe for endringer nedsatte TLF i 1998 et opsjonsutvalg med mandat å arbeide for å gjenskape det de mente var økonomiske forutsetninger for bruk av ansatteopsjoner. Det var dermed med tilfredshet at TLF så at regelverket ble endret i 1999.

  Fra og med inntektsåret 1999 fikk den ansatte skattefritak ved tildelingstidspunktet dersom opsjonsfordelen ikke oversteg 600 000 kroner per ansatt per år, samt at fordelingen av opsjoner innad i selskapet oppfylte bestemte kriterier. I juni 2000 ble skattereglene igjen endret slik at skatt ved tildeling av opsjoner bortfaller. I stedet vil hele gevinsten ved innløsning eller salg av opsjonen beskattes som lønnsinntekt og inngå i grunnlaget for arbeidsgiveravgift.

   

  Kapittel 2 Hvem får tildelt opsjoner?

  2.1 Utbredelse av ansatteopsjoner over tid

  Endringene av skattereglene i de siste årene kan vitne om at det er større politisk aksept for opsjoner i arbeidsforhold i dag enn på midten av 90-tallet. Det kan se ut som om næringslivsledernes større vektlegging av økt verdistigning i bedriftene og aksjonærenes interesser vinner økt oppslutning. Som nyvalgt NHO-president gikk Jens Ulltveit-Moe ut og forsvarte både bonuser og opsjoner som en måte å lønne ledere på. "Vi er avhengig av å få tak i det beste talentet. Jeg betaler med glede hvis talentet leverer. Høye lederlønninger er helt akseptabelt hvis det er relatert til resultatet i bedriften"(Aftenposten 17. november 2000). I følge Osmundsen og Torgrimsen (1999:23) må kampen for å stoppe utbredelsen av opsjoner i Norge vel ansees som tapt.

  Antakelse 1 vil derfor være at utbredelsen av opsjoner har økt over tid, men at strengere skatteregler kan ha ført til nedgang på midten av 1990-tallet.

  Det er to viktige tidspunkt i forbindelse med opsjoner. 1) Tidspunktet for inngåelse av avtalen. 2) Tidspunktet for utøvelse av opsjonen. For å kunne si noe om utvikling over tid skal jeg starte med det siste først – det vil si hvor ofte ansatte har innløst opsjoner. Ved utøvelse eller innløsning av opsjoner har selskapet flere alternative måter å gjøre det på for å innfri avtalen med den ansatte. Oslo Børs skiller mellom fire ulike måter et selskap kan gjøre opp en opsjon på:

• Betale den ansatte et kontantvederlag som tilsvarer forskjellen mellom avtalt innløsningskurs og aksjekursen i markedet.

• Kjøpe aksjer i markedet.

• Bruke av en egen beholdning av aksjer.

• Utstede nye aksjer.

I tabell 2.1 nedenfor presenteres det hvor mange av alle selskapene på Oslo Børs som har endret aksjekapitalen som en følge av innløste opsjoner i perioden 1990-1998. Det vil si at tabellen gir en oversikt over selskap som har gjort opp opsjonen i tråd med punkt 4. Den viser hvor mange selskap som har hentet inn frisk aksjekapital som en følge av såkalte "erklærte opsjoner". Oversikten bygger på årsstatistikk fra Oslo Børs.

I tabell 2.1 har jeg også tatt med tall som viser omfanget av direkte aksjetilbud til ansatte i samme periode. Det vil si at ledelsen tilbyr ansatte å erverve aksjer mot innbetaling ved å utstede nye aksjer i selskapet. Slike aksjeutstedelser til ansatte kalles for ansatteemisjoner. Gulbrandsen (1999:65) har antydet at nedgangen i ansatteemisjoner på 90-tallet kan skyldes at børsnoterte selskap begynte å gi de ansatte muligheter til å erverve aksjer i selskapet gjennom opsjonsordninger.

Antakelse 2 er dermed at antall innløste opsjoner har steget, mens antall ansatte-emisjoner har sunket.

Tabell 2.1 Forekomsten av ansatteemisjoner og opsjonsinnløsninger blant selskapene på Oslo Børs i løpet av 1990-årene

Når det gjelder antakelse 1 viser tabell 2.1 at antall innløste opsjoner har økt på 1990-tallet. Det var bare spredte tilløp til utøvde opsjoner på starten av 1990-tallet, mens det rundt 1995 skjer en endring. I 1996 er det både i absolutte tall og i prosent av antall selskap på Oslo Børs flest registrerte utøvelser av opsjoner. Det kan dermed se ut som om innløsning av opsjoner blant ansatte har blitt mer utbredt i siste halvdel av 1990-tallet, dog med en nedgang i forekomsten i 1998. Et interessant trekk ved tabell 2.1 er imidlertid at det ser ut til at det faktisk skjer en økning i innløste opsjoner i samme periode som skattereglene for ansatteopsjoner blir strengere, det vil si i årene 1996-1998. Dette styrker ikke antakelse 1 om en nedgang i antallet samtidig med strengere skatteregler.

En mulig forklaring kan være at utøvelsen eller innløsningen av opsjoner som regel skjer ett og to år etter at avtalen er inngått. En annen mulig tolkning kan være at på tross av de strenge skattereglene i Norge i perioden 1996-1998, så spredte denne ordningen seg blant selskapene på Oslo Børs.

Når deg gjelder antakelse 2 viser tallene at det ikke er noe klart mønster mellom utbredelsen av ansatteemisjoner og opsjonsinnløsninger. Det var flere selskap som registrerte opsjonsinnløsninger enn ansatteemisjoner i 1996, mens året etter var det like mange. I 1998 var det flere ansatteemisjoner enn registrerte opsjonsutøvelser. Det ene ser dermed ikke nødvendigvis ut til å erstatte det andre. En av årsakene til dette kan være at det er ulike formål som ligger bak ansatteemisjoner versus etableringen av opsjonsordninger i et selskap.

2.2 Utbredelsen av opsjoner i 1999

Tabell 2.1 gir ikke et mål på det totale omfanget av opsjoner i perioden. Den må derfor leses med forsiktighet. Antagelig er omfanget av innløste opsjoner større enn det tabellen gir inntrykk av. For å gå nærmere inn på utbredelsen ved inngangen til det nye årtusenet, skal jeg derfor også se på omfanget av opsjoner uavhengig av om de ansatte har benyttet seg av retten til å innløse opsjonene og uavhengig av hvordan selskapene eventuelt har innfridd sin del av avtalen. Det dreier seg dermed om det andre viktige tidspunktet knyttet til opsjoner – det vil si hvorvidt et selskap har inngått en avtale om ansatteopsjoner eller ikke.

I dag hevder mange at opsjoner til ansatte har kommet for å bli. Denne påstanden vil jeg undersøke ved å se på hvor utbredt ordningen er blant børsnoterte aksjeselskap i Norge. En forventning vil være at mange av de største selskapene praktiserer opsjonsordninger for ansatte. Denne forventningen er bakgrunnen for at utvalget i undersøkelsen består av alle selskapene på hovedlisten til Oslo Børs i 1999. Hovedlisten inneholder selskap som står for 90% av den totale markedsverdien av selskapene på Oslo Børs, samt en tilsvarende andel av omsetningen. Det betyr at selskapene notert på hovedlisten i seg selv er av stor betydning, og følgelig får mest oppmerksomhet fra media og analytikere.

Det finnes også en liste for små- og mellomstore bedrifter, den såkalte SMB-listen. Selskapene her er ikke med i utvalget.

Ambisjonen er å kartlegge for det første hvor mange selskap som har en eller annen form for opsjonsavtale med sine ansatte i 1999, og for det andre variasjonen mellom de ulike sektorene.

2.3 Utvalg og fremgangsmåte

Ved utgangen av 1999 var det til sammen notert 215 selskap på Oslo Børs, hvorav 20 var utenlandske. På hovedlisten var det 154 selskap. Av disse var 14 av selskapene notert med A og B aksjer. I og med at det dreier seg om ett og samme selskap, er utvalget av selskap på hovedlisten redusert til 140 selskap.

Både antall selskap på Oslo Børs og hvilke selskap som er notert varierer fra år til år. I perioden 1994-1998 har for eksempel 171 nye selskap funnet veien til Oslo Børs, mens 90 selskap har latt seg stryke. Det er dermed store endringer fra år til år. Noen av de selskapene som enten lot seg stryke, ble kjøpt opp eller gikk konkurs i løpet av 1999 er ikke tatt med i utvalget. Det skyldes at det har vært vanskelig å finne opplysninger om dem på en tilfredsstillende måte. Til sammen er det 15 selskap som av denne grunn utgår i datamaterialet. Det totale utvalget i undersøkelsen er derfor på 125 norske og utenlandske selskap fra hovedlisten i 1999.

For å kartlegge forekomsten av opsjonsavtaler har jeg først og fremst basert meg på selskapenes årsrapporter. For enkelte selskap har jeg foretatt telefonintervju. Når det gjelder årsrapporten har det vært noe usikkerhet knyttet til hvordan opsjonsordninger skal regnskapsføres. Hittil har det kun vært påkrevd å gi noteopplysninger om opsjonsavtaler i årsregnskapet. Oslo Børs krever at selskapene oppgir opplysninger om eksisterende opsjonsprogram, og skriver i et regnskapssirkulær fra 1999 at "den delen av lønnselementet som det er mulig å foreta en fornuftig verdsettelse på, skal regnskapsføres som lønn". Som et minimum krever Oslo Børs at selskapene når det gjelder blant annet opsjonsordninger gir "tilfredsstillende informasjon om slike ordninger i regnskapene". Børsnoterte selskap skal derfor oppgi opsjonsprogram i årsrapporten. Vanlig praksis er at avtalene blir oppgitt under overskrifter som "lønnskostnader og andre godtgjørelser" i notene. Under overskrifter som dreier seg om "aksjer, aksjekapital og aksjonærinformasjon" hender det også at selskapene gjør rede for løpende opsjonsprogram. Det gjelder særlig antallet nye aksjer som kan utstedes i forbindelse med innløsning av opsjoner. Dette er av interesse for aksjonærene fordi utstedelse av nye aksjer kan føre til "utvanning" av eierandeler i selskapet. Jeg har gått ut fra at dersom et selskap ikke har oppgitt opsjoner i notene til årsregnskapet eller i forbindelse med aksjer og aksjekapital, så betyr det at det ikke foreligger slike avtaler i selskapet. I enkelte tilfeller står det også helt spesifikt at selskapet ikke har opsjonsavtale for ansatte.

Tabell 2.2 Antall selskap på hovedlisten til Oslo Børs som har opsjonsavtale for ansatte i 1999

Som tabell 2.2 viser hadde i alt 52 selskap på hovedlisten etablert en eller annen form for opsjonsprogram for ansatte i 1999. Det tilsvarer en prosentandel på 41,6 prosent av utvalget. Det var altså under halvparten av selskapene på hovedlisten som hadde ansatteopsjoner dette året. Variasjonen mellom de ulike sektorene er stor.

Industri

Det er flest industriselskap som er notert på hovedlisten til Oslo Børs. Av de 41 selskapene som er med i utvalget, har 17 opsjonsprogram for ansatte. Det tilsvarer 41,5 prosent av selskapene. I antall selskap er det flest industri-selskap som har opsjonsprogram i 1999. I relativ størrelse er utbredelsen av opsjonsprogram større både innenfor IT/kommunikasjon og i offshore-sektoren.

IT-kommunikasjon

Tabell 2.2 bekrefter inntrykket av at opsjoner i arbeidsforhold er spesielt utbredt innenfor IT-sektoren. Av 13 selskap oppga 12 at selskapet hadde etablerte opsjonsprogram for ansatte. Det siste selskapet i utvalget har tidligere hatt opsjonsprogram, men det var ingen avtale om opsjoner til ansatte i 1999. Fordi hovedfokus i forhold til opsjoner i arbeidsforhold har vært knyttet til små- og mellomstore IT-selskap, har jeg også sett på IT-selskapene som var notert på listen over små og mellom store selskap (SMB) i 1999. Dermed kan en med enda større sikkerhet si noe om utbredelsen av opsjoner innenfor IT-sektoren. På SMB-listen var det 25 noterte selskap i 1999. Mitt utvalg består av 22 av disse selskapene, hvorav 19 hadde ansatteopsjoner.

Tabell 2.3 Opsjonsordninger blant alle noterte IT-selskap i 1999

Når en slår sammen IT-selskapene fra hovedlisten og SMB-listen får en et utvalg på 35 børsnoterte selskap, hvorav 31 har opsjonsordninger for ansatte i 1999. Det gir en prosentandel på 88,6 % av de børsnoterte IT-selskapene. Med andre ord er opsjoner svært utbredt innenfor denne sektoren.

Offshore

Offshore er også en sektor der opsjonsavtaler ser ut til å være nokså utbredt. Av 11 selskap på hovedlisten har åtte av selskapene ansatteopsjoner. Det tilsvarer nesten tre av fire selskap i offshore-bransjen.

Shipping

Innenfor shipping har åtte av 26 selskap ansatteopsjoner, det vil si rundt ett av tre selskap.

Finans og media

Det er to sektorer som utmerker seg ved at det ikke eksisterer avtale om ansatteopsjoner i noen av selskapene. Det gjelder for det første finansinstitusjoner som banker og forsikringsselskap. For det andre gjelder det media og forlagsvirksomhet. Mye tyder på at det også innenfor disse sektorene er et tidsspørsmål før det etableres opsjonsprogram. Det kan illustreres med noen tilfeldig valgte selskap i utvalget.

DnB-Holding ASA har i sin årsberetning fra 1999 annonsert at styret vil foreslå overfor generalforsamlingen at det etableres en opsjonsordning for de ansatte i konsernet (Årsrapport 1999:10). Mediekonsernet Schibsted har også pr. desember 2000 et incentivprogram for nøkkelansatte. Fem personer i konsernledelsen, og administrerende direktør og ansvarlig redaktør i henholdsvis Aftenposten og Verdens Gang ble tildelt opsjoner i 2000. Også P4 Radio Hele Norge har besluttet å tildele opsjoner til seniormedarbeidere og styremedlemmer i 2000.

Tabell 2.2 viser at det er mest utbredt med ansatteopsjoner innenfor IT/kommunikasjon og offshore, til dels også blant industriselskapene. Jeg velger derfor å konsentrere meg om disse tre sektorene når jeg skal se på fordelingen av opsjoner til ansatte internt i bedriftene og hvilke argumenter som blir oppgitt for å tildele opsjoner.

2.4 Fordelingen av opsjoner innad i bedriftene

Når et selskap etablerer et opsjonsprogram for ansatte, må det ta stilling til hvilken gruppe ansatte som skal omfattes av ordningen. En mulighet er at bare toppsjefen eller ledelsen får opsjoner, en annen mulighet er at også andre ansatte får tildelt opsjoner. I årsrapporten må det enkelte selskapet oppgi hvilken gruppe av ansatte som er med i opsjonsordningen. Det gis som regel ikke svært detaljerte opplysninger, men det er mulig å skille mellom noen hovedkategorier. Jeg er mest opptatt av hvor stor spredning det er av opsjoner innad i selskapene, og skiller derfor mellom tildeling av opsjoner til ledelsen versus andre ansatte.

For kategorien "ledelsen" vil i noen tilfeller også styremedlemmene være inkludert i materialet. Styremedlemmer er strengt tatt ikke arbeidstakere i selskapet, men hører til gruppen som har et arbeidsforhold til selskapet, og i følge skattereglene behandles tildeling av opsjoner til styremedlemmer som ansatteopsjoner. Jeg har ikke skilt ut styremedlemmer som egen gruppen, men betrakter styremedlemmer som en del av ledelsen.

Kategorien "andre ansatte" kan være nøkkelansatte, konsulenter eller samtlige ansatte. Når det gjelder nøkkelansatte/konsulenter vil det være variasjoner med hensyn til hvor stor denne gruppen er i forhold til det totale antall ansatte. Slike nyanser vil ikke kommer frem i oversikten.

Tabell 2.4 Fordeling av opsjoner innad i selskapene

Som tabell 2.4 viser er det innenfor industrien mest vanlig å tildele opsjoner til ledelsen. I utvalget som ligger til grunn for denne artikkelen er det bare 4 av 17 industriselskap med etablerte opsjonsprogram som oppgir andre innehavere enn ledelsen. Det vil si at 76.5 % av industribedriftene på hovedlisten har opsjonsavtaler som er forbeholdt ledelsen. I alle 17 selskapene er ledelsen nevnt som mottakere av opsjoner, og i mange av tilfellene er opsjoner tildelt kun en liten gruppe toppledere.

I høyteknologiselskapene får også ledelsen tildelt opsjoner. Men det er en klar tendens til at selskapene i tillegg tildeler opsjoner spesielt til "nøkkelansatte", men ofte også til samtlige ansatte. På hovedlisten oppgir 11 av 12 selskap med opsjonsavtale at andre enn ledelsen har opsjoner, det vil si rundt 90 prosent av selskapene.

I utvalget av IT-selskap både på hovedlisten og SMB-listen er det 25 av 35 selskap som nevner andre enn toppledelsen i forbindelse med opsjonsprogrammet - enten det er nøkkelansatte eller samtlige av de ansatte i selskapet. Det vil si at i overkant av 70% av alle børsnoterte IT-selskap med opsjonsavtaler for ansatte tildeler til flere enn bare toppledelsen. I offshoresektoren er det to av åtte selskap som nevner andre enn toppledelsen blant mottakere av opsjoner.

Utvalget av børsnoterte selskap er noe begrenset og en skal være forsiktig med å trekke bastante slutninger. Men det er rimelig å anta at det er større spredning av opsjoner innad i IT-selskapene enn i andre sektorer. Den mest nærliggende forklaringen til variasjonen er at bedrifter i ulike bransjer vektlegger ulike argumenter for å utstede opsjoner til ansatte og at dette påvirker utformingen av opsjonsavtalen og dermed hvilke grupper som får tildelt opsjoner.

To teorier er særlig relevante i forhold til fordelingsmønsteret i tabell 2.4. Variasjonene kan tyde på at industribedriftene legger mest vekt på opsjoner som insentivordning, mens IT-selskapen tildeler opsjoner i tråd med "human capital" teori.

2.5 Topptunge insentivordninger

I følge etablert insentivteori kan opsjoner brukes for å sikre at ledelsen ikke forfølger andre interesser enn det som er intensjonen fra eiernes side. Noen eksempler på atferd hos ledelsen som kan være i konflikt med eiernes interesser er følgende:

• Maksimering av bedriftens størrelse. Bedriftsledelsen prioriterer vekst fremfor økt lønnsomhet fordi det gir prestisje å lede en stor bedrift.

• Unngå risikofylte prosjekter. Lederen unngår å ta kommersiell risiko i frykt for å miste jobben hvis det går galt.

• Motarbeide fusjons-og oppkjøpstilbud av frykt for å miste egen posisjon

• Utsette nødvendige rasjonaliseringstiltak fordi det er ubehagelig.

Ved å tildele ledelsen opsjoner gis den et økonomisk motiv for å øke aksjekursen, noe som kan sikre felles målsettinger mellom eierne og ledelsen. Aksjeopsjoner vil særlig være gunstig dersom:

• Lederen kan påvirke aksjekursen gjennom egen innsats

• Det er små målefeil

• Lederen påvirkes av økonomiske insentiver

• Det ikke er et problem med vridning fra innsats bort fra viktig ikke målbar aktivitet

• Lederen er risikoavers

• Kontrakten gir kontinuerlig insentiver

Punkt 1 er særlig relevant her. For at opsjoner som insentivordning skal være gunstig, forutsettes det at insentivene er knyttet opp mot forhold som den ansatte selv kan påvirke. Det er primært personer i sentrale lederstillinger som påvirker aksjekursen gjennom de valgene de tar på vegne av bedriftens eiere. Den topptunge tildelingen av opsjoner i de børsnoterte industribedriftene kan derfor være et utslag av at bedriftene legger mest vekt på opsjoner som en form for insentivordning for ledelsen, og at den enkeltes mulighet til å påvirke aksjekursen er viktig for hvem som blir tildelt opsjoner.

2.6 Spredning i selskap basert på "menneskelig kapital"

Når det gjelder bedrifter innenfor IT/ kommunikasjon kan disse best beskrives som kunnskapsbedrifter. Mye av verdien i disse bedriftene er knyttet til menneskene som jobber der. De ansatte har gjerne både formell yrkeskompetanse og ferdigheter som de har tilegnet seg gjennom opplæring i bedriften. Ferdighetene som den ansatte tilegner seg via opplæring i bedriften vil ofte bære preg av å være kvasi-spesifikke (Gulbrandsen 1999:32). Det dreier seg om en generell fortrolighet med utviklingsfronten innenfor et bestemt høyteknologisk forretningsområde, og ikke en kompetanse som er spesifikk for den enkelte bedrift.

Kunnskapsbedrifter risikerer at ansatte med kvasi-spesifikk kompetanse slutter etter kort tid og starter opp egen konkurrerende virksomhet. Dette kan føre til redusert omsetning og lønnsomhet for bedriften. I tillegg taper bedriften på de investeringene i opplæring som den har påkostet når ansatte med "kvasi-spesifikk" kompetanse slutter. Gulbrandsen (ibid:33) setter opp fire grunner til at arbeidsgivere kan se det som fordelaktig å innføre ordninger som er ment å holde den ansatte i bedriften;

• Bedriftene investerer ressurser i opplæring hvor de ansatte tilegner seg kvalifikasjoner som er særlig verdifulle for bedriften. Disse investeringene ønsker bedriften å få avkastning på.

• De aktuelle kvalifikasjonene er ikke rent bedriftsspesifikke. Tvert i mot gir den bestemte kompetansen de ansatte en mulighet til å slutte og isteden etablere egen bedrift.

• Det er en viss fare for at de ansatte skal forlate bedriften

• De bedrifter de ansatte har mulighet til å etablere, vil bli konkurrenter til de firmaene de tidligere hadde ansettelse i.

De fire grunnene gir en plausibel forklaring på hvorfor spredningen av opsjoner hittil har vært større i IT-selskapene enn i industribedriftene, slik det fremgikk av tabell 2.4. I teorien vil derfor nøkkelpersoner være medarbeidere som har fått opplæring i bedriften, som besitter verdifull kompetanse, som kan være fristet til å slutte og som har mulighet til å etablere konkurrerende virksomhet. En forklaring på spredningen av opsjoner i børsnoterte IT-selskap er dermed at bedriftene bruker opsjoner som et virkemiddel for å hindre verdifulle medarbeidere med kvasi-spesifikk kompetanse i å forlate bedriften.

En annen forklaring kan imidlertid være at spredningen av opsjoner til andre grupper av ansatte skyldes at de ansatte er i besittelse av mer makt i kunnskapsbedriftene enn i tradisjonelle industribedrifter, og at opsjoner fremsettes som et lønnskrav fra de ansatte. Det betyr at det er avgjørende ike er om bedriften er et industriselskap, IT-selskap eller offshoreselskap, men hvor store deler av verdien i bedriften som kan knyttes til de menneskene som jobber der.

Engelstad (1999:37) peker på at kombinasjonen av høy kompetanse i bedriften og lav kapitalintensitet gir de ansatte maksimal makt. Denne kombinasjonen preger ofte kunnskapsbedriftene. Her har de ansatte nærmest full kontroll over bedriftens sentrale ressurs som er den menneskelige kapitalen. Noe av forklaringen på spredningen av opsjoner innenfor IT-bransjen spesielt kan derfor skyldes at de ansatte har mer makt og at kravet om opsjoner kommer "neden i fra" i bedriften.

Enkelte forklarer spredningen av opsjoner i IT-sektoren ved å se på hva som har særpreget internettbransjen i forhold til det finansielle markedet. Bakken og Enoksen (2000:35) setter opp fire forklaringer på at opsjoner som insitament har gått fra å være forbeholdt de få til å bli mer eller mindre selvfølgelig blant ansatte i IT-selskap:

1. Tilbud om opsjoner til ansatte presses frem gjennom industriens globale struktur. Internett introduserer et globalt fokus som resulterer i raskere tilpasning til det som er standard i ledende verdensregioner (deriblant USA som har lengre tradisjoner på å tilby ansatte opsjoner).

2. Tilbud om opsjoner til ansatte presses frem gjennom krav fra det finansielle markedet. Investorer er opptatt av aksjonærstrukturen og det synes som om andelen av aksjer i selskapet som eies eller tilbys eid (gjennom opsjoner) til nøkkelpersoner i virksomheten er en viktig faktor i vurderingen av selskapet.

3. Etterspørselen blir stor, da risikoen er lav. Opsjoner tilbys ofte vederlagsfritt. I tillegg har internettbransjen til nå vært preget av sterk volatilitet og stor finansiell avkastning. Dette har bidratt til å øke opsjonenes reelle motiverende virkning og dermed også etterspørselen av opsjoner i arbeidsforhold i bransjen.

4. Etterspørselen er i hovedsak motivert fra observert finansiell verdistigning uten synlige krav til resultater. Bakken og Enoksen (ibid) antar at det er et tidsspørsmål før den ekstreme volatiliteten i internettaksjer avtar og en mer normal kursutvikling finner sted. Det vil kunne få betydning for etterspørselen av opsjoner blant de ansatte.

Som en oppsummering kan en si at mulige forklaringer på spredningen i IT-bransjen kan knyttes til tilbud og etterspørsel. Ledelsen og eierne i selskapene tilbyr opsjoner for å holde på ansatte og tiltrekke seg nye medarbeidere, mens ansatte har erfart store svingninger i aksjekursen og muligheter for å rask rikdom, noe som har ført til økt etterspørsel.

Kapittel 3 Hvorfor opsjoner?

Hittil har jeg antydet noen teoretiske forklaringer på hvorfor enkelte selskap tilbyr opsjoner i arbeidsforhold. Det neste jeg vil gjøre er å se på hvilke argumenter ledelsen i børsnoterte selskap selv legger vekt på.

I den følgende redegjørelsen skal jeg ta for meg noen sentrale argumenter for å tildele opsjoner til ansatte som bygger på personlige intervjuer med ansatte i administrasjonen i et utvalg børsnoterte selskap. Utvalget av selskap er tilfeldig satt sammen. Det består av tre IT-selskap, to industriselskap og ett offshoreselskap. Alle er notert på hovedlisten i 2000, mens to av IT-selskapene var på SMB-listen i 1999.

Det er fem hovedargumenter som går igjen i intervjuene. Argument 1 og 2 samsvarer til en viss grad med henholdsvis insentivteori og teorien om menneskelig kapital. Argumentene vil bli illustrert med konkrete eksempler på hvordan programmene i selskapene er utformet.

De fem argumentene kan på ingen måte tas som en utfyllende forklaring på hvorfor selskap i dag utsteder opsjoner til ansatte. I stedet gir oversikten et innblikk i hvilke argumenter som går igjen hos de som til enhver tid jobber med utviklingen og gjennomføringen av opsjonsavtaler med ansatte.

I intervjuene ble følgende hovedargumenter trukket frem for å tildele opsjoner til ansatte;

• Ledelsen får sammenfallende interesser med aksjonærene

• Det letter rekrutteringen av nøkkelpersoner og binder dem til selskapet

• Opsjoner "limer" konsernet sammen

• Forventninger i aksjemarkedet blir tilfredsstilt

• Avlønningen tilpasses selskapets likviditet

• 3.1 Sammenfallende interesser

  Alle de intervjuede oppgir at et av målene med opsjonsordningen for ledelsen er at den skal ha sammenfallende interesser med aksjonærene. Det vil si at ledelsen i likhet med aksjonærene skal ha som mål å øke avkastningen på aksjene. Tanken er at ledelsen via tildeling av opsjoner motiveres til å arbeide for økt verdistigning. Opsjonene kommer i tillegg til lønnen for å motivere ledelsen til den siste lille ekstra innsatsen som forbedrer resultatene enda litt mer. Ledelsen skal med andre ord ha utsikter til å tjene ekstra dersom selskapet går bra.

  Uenigheten mellom selskapene og variasjonen i programmene dreier seg om størrelsen på en eventuelt opsjonsgevinst. Ofte blir opsjonsprogrammene til toppledelsen beskrevet som rene "gavepakker". Jeg skal ikke begi meg ut på en normativ diskusjon av hvor grensen går mellom et nøkternt program og en gavepakke. Men det er tydelig at det er store variasjoner med hensyn til hvor mye toppledelsen har utsikt til å tjene gjennom en opsjonsavtale. Det gjelder særlig i forhold til fast lønn. Variasjonene kan skyldes ulike syn på i hvilken grad ledelsens lønn skal være knyttet til resultatet for bedriften. Det kan også skyldes ulike syn på hvor grensen går i forhold til rene gavepakker for ledelsen.

  I de to eksemplene nedenfor var resultatorientering og økt vekt på verdiskaping argumenter for å tildele ledelsen opsjoner på aksjer i selskapet. I tillegg hadde selskapene spesielle krav til utformingen av avtalen. Eksemplene illustrerer at flere forhold som fastlegges ved inngåelse av avtalen vil ha betydning for avtalens verdi. De viktigste faktorene er;

• antall opsjoner

• innløsningskurs

• eventuell opsjonspremie

• avtalens løpetid

• betingelser heftet til avtalen

• Eksempel 1. "Krav til eierskap"

  Selskapet stilte opp tre viktige krav til utformingen av opsjonsprogrammet for toppledelsen. Det skulle være 1) en viss risiko forbundet med opsjonene 2) et visst krav til eierskap 3) ingen form for "gavepakke".

  Det ble tildelt opsjoner til 45 personer i ledelsen. Antallet opsjoner som ble tildelt den enkelte varierte mellom 10 000 og 3000, avhengig av stillingsnivå. De fleste fikk 3000 opsjoner. Det var ingen opsjonspremie. Avtalen gikk over tre år. Innløsningsperioden starter ett år etter tildeling. Etter dette kan opsjonene innløses i to år fremover, uavhengig av en bestemt periode.

  For å tilfredsstille krav nummer 1 og 2 er det knyttet en betingelse til utøvelsen av opsjonene. Dersom den ansatte velger å benytte seg av muligheten til å kjøpe aksjer, må vedkommende sitte med 50% av aksjene i ett år. Det er altså ikke lov å snu seg rundt og selge alt med en gang. Fordi gevinsten ved innløsning av opsjoner skattes som lønnsinntekt, valgte selskapet imidlertid å la den ansatte få innløse opptil 50% av aksjene med en gang for å på den måten å finansiere skatteplikten.

  Kravet til eierskap innebærer en viss risiko for den enkelte fordi han eller hun kan risikere at aksjekursen synker i løpet av året. Noen av egne sparepenger kan derfor gå tapt. Selskapet har i dag ingen former for finansierings-ordninger for de ansatte med tanke på aksjekjøp.

  Innløsningsprisen var viktig i forhold til krav nummer 3. Den ble satt til en pris over aksjekursen ved tildelingstidspunktet. For at opsjonene skal ha noen verdi, må selskapets aksjekurs som et minimum stige med 17%. Toppledelsen må derfor øke verdien av selskapet med flere milliarder kroner før de kan begynne å tenke på en eventuell gevinst på egne opsjoner. Dette vil komme aksjonærene til gode, både ved at aksjene er mer verdt og i form av økt overskudd og mulighet for høyere utbytte.

  Avtalen for toppledelsen er ikke formet slik at ledelsen kan basere mye av sin inntekt på avtalen om opsjoner. Dersom aksjekursen stiger 12% hvert år, tilsvarende det totalindeksen på Oslo Børs har steget i gjennomsnitt de siste årene, vil toppsjefen etter tre år kunne tjene 725 000 kroner før skatt på sine opsjoner i selskapet. Til sammenligning fikk han rundt 3.4 millioner kroner i lønn og annen godtgjørelse i 1999. En eventuell gevinst på opsjoner vil dermed være mye mindre enn lønnen han hever hvert år. Mye av årsaken til en relativt beskjeden opsjonsgevinst i fremtiden ligger i den høye innløsningsprisen, samt et begrenset antall opsjoner.

  Eksempel 2. "Krav til nøkternhet"

  I et annet selskap har toppledelsen til sammen 29 ledere fått tildelt opsjoner på aksjer i selskapet. Avtalen er ment som en "gulrot", og målsetningen er å øke ledelsens resultatorientering. Nøkternhet er imidlertid satt opp som et kriterium for opsjonsavtalen.

  Konsernsjefen i selskapet har fått tildelt 20.000 opsjoner i 1999. Opsjonene har en pris på 3 kroner per stykk. Han har derfor betalt 60.000 kroner i opsjonspremie. Innløsningsprisen er på 105 kroner. Opsjonene har tre års varighet, men en tredjedel kan innløses hvert år. Hvis konsernsjefen venter med innløsningen og markedsverdien er 125 kroner per aksje i 2002, vil konsernsjefen antagelig innløse opsjonene. Han vil betale 20 000 *105 kroner=2 100 000 kroner for aksjene. Han kan selge aksjene for (20 000*125) 2 500 000 kroner i markedet. Gevinsten er på 400 000 kroner, men han må trekke fra 60 000 kroner som han betalte i opsjonspremie. Gevinsten er dermed 340 000 kroner før skatt.

  Konsernsjefens lønn i 1999 var på rundt 1,4 millioner kroner. En eventuelt gevinst på opsjoner vil være lav i forhold til lønnen. Både et begrenset antall opsjoner og kravet om opsjonspremie demper avtalens verdi.

  Eksempel 3 " God belønning for å gi aksjonærene rikelig utbytte"

  Høyteknologibedriften har et eget opsjonsprogram for ledelsen. Begrunnelsen var at ledelsen skulle ha sammenfallende interesser med aksjonærene. Her var man i noe større grad opptatt av at det ikke var noe i veien for at konsernledelsen ble belønnet godt dersom den skaffet aksjonærene et rikelig utbytte. Den faste lønnen til ansatte i administrasjonen og konsernledelsen ble av selskapet beskrevet som konkurransedyktig, provisjon og bonuser som beskjedent, mens opsjoner var det som skulle gi ledelsen utsikter til å tjene penger. Konsernledelsen og administrasjonen fikk utdelt et betydelig større antall opsjoner enn andre ansatte. Gitt at ledelsen greide å øke aksjeverdien i selskapet, kunne opsjonsavtalene dermed gi dem milliongevinster.

  I 1999 fikk konsernsjefen utbetalt rundt 1,2 millioner kroner i lønn. Samme år konverterte han 170 000 opsjoner til aksjer, noe som ga han en gevinst på over 4,1 millioner kroner. Her var derfor gevinsten på opsjonsavtalen langt større enn lønnen, og en vesentlig faktor var antallet opsjoner avtalen omfattet.

  3.2 Rekruttering og binding av "nøkkelansatte"

  En finansjef i et høyteknologiselskap kom med følgende begrunnelse for å utstede opsjoner til ansatte:

  "Da selskapet ble etablert for rundt ti år siden, var opsjoner et helt nødvendig fundament for å bygge opp selskapet. Vi var avhengig av å tiltrekke oss personer med kompetanse fra lignende selskap. De nøkkelpersonene vi ønsket å rekruttere hadde som regel trygge jobber og høy lønn i veletablerte selskap. Med lav likviditet kunne vi ikke konkurrere på lønn. I stedet kunne selskapet tilby to ting. For det første lokket vi med et godt miljø, oversiktlighet, mindre byråkratiske forhold, samt større muligheter for den enkelte til å ha innflytelse i det nye selskapet. For det andre lokket vi med opsjoner på aksjer i selskapet. Dette ga de ansatte utsikter til å tjene seg "rike" dersom selskapet ble en suksess"

  Selskapet har gjort suksess. Vimplene med selskapets initialer vaier nå utenfor konsernets moderne kontorbygg i glass og teglstein. 4000 ansatte hever lønn i konsernet hvert år. Rundt 700 av disse har opsjoner. Mens liten likviditet var hovedbegrunnelsen for opsjoner i startfasen, er det et viktigere argument for opsjoner i dag at selskapet fremdeles har behov for å tiltrekke seg og holde på nøkkelpersonell.

  Eksemplet er illustrerende for svært mange høyteknologiselskap. I tråd med argumentene som allerede er presentert i forbindelse med "human capital" teori blir rekruttering i en oppstartfase og binding av nøkkelpersoner over tid trukket frem som sentrale argumenter for opsjonsprogrammet både i offshoreselskapet og de tre IT-selskap som er med i denne studien.

  Det som sjelden diskuteres er hvilke konsekvenser dette får for bedriftens indre liv. Tildeling til nøkkelpersoner betyr større spredning av opsjonene internt, men denne formen for tildeling er ikke alltid uproblematisk. For hvem er egentlig nøkkelpersoner i en bedrift? Hvilke ansatte er det bedriften er mest avhengig av? Ved å tildele opsjoner til noen nøkkelpersoner, og ikke til andre, signaliserer bedriften samtidig hvem som er viktigst for bedriften. Det kan skape interne konflikter. De fire selskapene jeg har vært i kontakt med, hadde ulike system for hvordan fordelingen skjedde og hvem som tok avgjørelsen om fordelingen. Nedenfor skal jeg presentere de ulike ordningene.

  Eksempel 1. Styreformannen bestemmer

  IT-selskapet bruker opsjoner som bindemiddel for nøkkelansatte. Det er styreformannen som avgjør hvem som er en såkalt nøkkelperson. Han mottar råd og anbefalinger fra administrerende direktør, og fatter til slutt den endelige beslutningen om fordeling av opsjoner blant de ansatte. Nøkkelansatte er i særlig grad utviklere av dataprogram, ledere og erfarne selgere. Det avgjørende er hvor uunnværlige de er for selskapet.

  Eksempel 2. En egen "kompensasjonskomite"

  Selskapet innenfor offshore har en egen kompensasjonskomite som består av styrets nestformann og to andre roterende styremedlemmer. De ulike avdelingsnivåene i selskapet kommer med sine forslag til komiteen. Etter å ha vurdert forslagene fra administrasjonen, er det til slutt kompensasjonskomiteen som bestemmer spredningen av opsjonene i selskapet. De fleste nøkkelpersonene har en eller annen lederfunksjon, men også teknisk personale uten lederansvar vil kunne inngå i kategorien "nøkkelansatte".

  Eksempel 3. Opsjoner etter nivå

  IT-selskapet har virksomhet i en rekke europeiske land, og er i ferd med å etablere et standardisert opsjonsprogram for alle. Det første steget har vært å dele selskapet inn i ulike nivåer. Hvert nivå har fått en bestemt verdi. Denne verdien er bestemt ut i fra størrelsen på markedet til salgsavdelingen, avdelingens ansvar og utføring. I tillegg skiller selskapet mellom virksomheter i store og små land. Verdien blir i første omgang fastsatt i euro, deretter blir denne verdien omsatt til norske kroner, som igjen omsettes til antall opsjoner. Ved tildeling av opsjoner vil derfor nivået den ansatte jobber på i selskapet være avgjørende for hvor mange opsjoner den ansatte mottar.

  Selskapets "policy" er at jo høyere nivå den enkelte er knyttet til, jo viktigere er den enkelte for selskapet og jo flere opsjoner får den ansatte. I tillegg er det slik at jo flere opsjoner, desto lenger løpetid har avtalen. Den som får inntil 5 000 opsjoner kan løse inn disse etter ett år. De som blir tildelt mellom 5 000 og 50 000 opsjoner har en løpetid på to år, mens avtaler på mellom 50.000 til 500.000 opsjoner går over tre år. Dette er også en måte å binde til seg nøkkelpersoner på. Jo viktigere du er, jo lenger tid tar det før du kan innløse opsjonene og realisere gevinsten. Og jo lenger regner selskapet med å beholde deg.

  Eksempel 4. Opsjoner i tillegg til andre insentivordninger

  Tildelingen av opsjoner kommer på toppen av fastlønn, provisjon og bonusordninger. Opsjonene inngår derfor i et etablert system med resultat- og insentivdrevet avlønning.

  Det finnes antakelig en rekke andre måter å tildele opsjoner til nøkkelansatte på. Eksemplene illustrerer at ordningene er forskjellige med hensyn til hvem som tar den endelige avgjørelsen og i hvilken grad fordeling er knyttet til lederansvar eller en form for stillingsnivå.

  Det er sannsynlig at jo større rolle skjønnsmessige vurderinger spiller for fordelingen av opsjoner til "nøkkelpersonell", desto større er risikoen for konflikt blant ansatte. I selskapet med en "kompensasjonskomite" ble ordningen trukket frem som en måte å forhindre et system der det tildeles opsjoner etter "trynefaktor".

  Det er også sannsynlig at det å inkludere alle, men å la antallet opsjoner variere, er mindre omstridt enn at noen få nøkkelpersoner blir tildelt opsjoner. I det første eksempelet opplevde selskapet at fordelingen av opsjoner til nøkkelansatte førte til misnøye, og at mange mente at det ville ha vært bedre å tildele opsjoner til alle.

  Det er også mye som taler for at lønnskultur, fagorganisering o.l. vil påvirke hvordan et opsjonsprogram blir mottatt av de ansatte i den enkelte bedriften. I det fjerde selskapet mente man at opsjoner til nøkkelansatte ikke skapte store konflikter fordi alle ansatte var innforstått med et resultat- og insentivdrevet lønnssystem. Dessuten var det ingen sterke fagforeninger i selskapet.

  3.3 "Konsernlim"

  Lojalitet til selskapet og fokus på viktigheten av verdiskapning for konsernet som helhet er et annet argument som ble trukket frem i intervjuene. I flere av selskapene ønsker ledelsen å få de andre ansatte til å være opptatt av den økonomisk utvikling for konsernet. I et av selskapene som oppga denne begrunnelsen hadde de en ordning som kombinerte direkte aksjekjøp med rabatt for ansatte og opsjoner på aksjer. Ordningen fungerer som beskrevet i eksemplet nedenfor.

  Jens Hansen jobber i et stort industrikonsern med 3 400 ansatte. Av disse er 22 personer ansatt i morselskapet. Konsernet består av en rekke datterselskap. I alt 800 av Hansens kolleger jobbet i utlandet. I 1999 fikk Jens Hansen i likhet med alle andre ansatte et brev fra konsernledelsen med tilbud om å kjøpe inntil 350 aksjer til 73 kroner per aksje. Det tilsvarte 20% rabatt på selskapets aksjer på det aktuelle tidspunktet. Det var en bindingstid på ett år, men dersom han eide de opprinnelige aksjene i to år ville han også automatisk få rett til opsjoner tilsvarende halvparten av det antallet aksjer han hadde kjøpt i 1999. Innløsningsprisen på opsjonene ble satt til 100 kroner. Jens Hansen var nyutdannet og hadde studielån. Men han skrapte sammen 10950 kroner og kjøpte 150 aksjer til 73 kroner stykket. Disse sitter han på fremdeles og venter på å få tildelt opsjoner i 2001. Siden han kjøpte aksjene har kursen variert mellom 90 og 120 kroner. Hvis han er heldig ligger kursen rundt 120 kroner i 2001. Ved innløsning av opsjonene vil han da eie ytterligere 75 aksjer til 100 kroner per stykk. Til sammen vil Jens Hansen da ha kjøpt aksjer for 10 950 + 7500=18 450 kr. Hvis han selger sine 225 aksjer til en kurs på 120 kr vil han sitte igjen 27 000 – 18 450 som er lik 8 550 kroner før skatt.

  I dette konsernet eier 40% av de ansatte aksjer. Målsetningen med aksjeprogrammet kombinert med opsjoner er å fremme langsiktig eierskap blant de ansatte i bedriften. Det er ikke snakk om avlønning i form av aksjer der utsikten til å tjene seg rik binder de ansatte til konsernet. I stedet ønsker ledelsen å folkeliggjøre aksjebegrepet, gjerne ved at konsernets verdiutvikling er en del av samtalen over lunsjbordet. Dette er en form for "konsernlim" der en tar i bruk tildeling av opsjoner, men hvor også eierskap er en del av begrunnelsen.

  I to andre selskap som også oppgir aksjeopsjoner som et virkemiddel for å "lime" konsernet sammen, er imidlertid ønsket om eierskap fraværende. I stedet er man opptatt av hvordan man skal beholde "nøkkelpersoner" i en ekspansjonsfase. Eksemplene nedenfor viser at aksjeopsjoner som "konsernlim" trekkes frem i bedrifter som er i endring og som ved hjelp av oppkjøp av andre selskap ekspanderer i raskt tempo.

  Et av selskapene i utvalget har opplevd sterk vekst på 90-tallet, noe som blant annet skyldes oppkjøp av andre bedrifter. Aksjeopsjoner til ansatte brukes som et virkemiddel for å holde på personer med viktig kompetanse i de bedriftene selskapet kjøper opp. Finanssjefen peker på at hyppige oppkjøp i bransjen kan føre til at de ansatte stadig opplever omstrukturering og endringsprosesser, noe som kan føre til misnøye og "slitasje". For å binde til seg de ansatte i oppkjøpte kunnskapsbedrifter, velger selskapet å gi de ansatte opsjoner på aksjer i det nye eierselskapet. I oppkjøpte selskap får de ansatte ofte en gunstig innløsningspris. Ikke sjelden er innløsningskursen på aksjeopsjonene "in the money" ved tildeling. Her er et tenkt eksempel.

  Det norske selskapet kjøper opp et svensk høyteknologiselskap med 50 ansatte. I følge avtalen skal de ansatte i Sverige får tildelt opsjoner med innløsningskurs på 30 norske kroner per aksje. Opsjonsprogrammet rommer til sammen 229 750 opsjoner, og har en løpetid på to år. Ved tildelingstidspunktet er markedsverdien 50 kroner per aksje. Avtalen er derfor "in the money". Allerede ved tildeling innebærer avtalen en potensiell gevinst for de ansatte på 229 750 * 20 kroner=4 595 000 kroner. Med en aksjekurs på 50 kroner når de ansatte innløser opsjonene, må det norske selskapet betale rundt 4.6 millioner kroner i ekstra lønnsinntekt for de nye medarbeiderne. Denne kostnaden er med i kalkulasjon når selskapet vurderer verdien av det svenske selskapet.

  I gjennomsnitt får de svenske ansatte 4 500 opsjoner på aksjer i det nye eierselskapet. Hvis de konverterer sine opsjoner til aksjer i november 2001 og aksjekursen fremdeles er på 50 kroner, innkasserer hver av dem en gevinst på (20 kr * 4 500 opsjoner)=90 000 norske kroner før skatt.

  Mange av de ansatte i Norge har opsjoner med en innløsningspris på rundt 60 kroner. Disse ble tildelt i april 2000. Avtalen er foreløpig verdiløs. En av konsekvensene ved å gi ansatte i oppkjøpte bedrifter opsjoner som er "in the money" kan derfor være at nye medarbeidere får bedre avtaler enn de som allerede var ansatt i selskapet.

  Et annet høyteknologiselskap har gjennom oppkjøp og utvidelse av markeder doblet antall ansatte i løpet av et halvt år. Et av problemene selskapet har stått overfor på grunn av denne ekspansjonen er hvordan Giovanni i Milano, Andrew i London og Peter i Düsseldorf skal ha følelsen av å jobbe i samme selskap. Et opsjonsprogram der målet er å inkludere samtlige ansatte er et av de virkemidlene ledelsen har tatt i bruk for å "lime" selskapet sammen. Å få tildelt opsjoner på aksjer i selskapet vil kunne øke interessen for verdiutviklingen for selskapet som helhet. Men mange av de ansatte opplever det som tungvint å skulle handle med aksjer i det norske markedet. Derfor har selskapet på vegne av sine ansatte inngått en avtale med en norsk bank som gjør at de ansatte ikke trenger å ha noen befatning med norske aksjer. Slik fungerer ordningen.

  Giovanni jobber i Milano for det norske IT-selskapet. Han får opsjoner på aksjer i selskapet. Det er fire innløsningsperioder i året, og avtalen går over tre år. I forkant av en innløsningsperiode får han et skjema fra arbeidsgiveren, der han kan fylle ut hvor mange opsjoner han ønsker å løse inn. Etter å skrevet antallet opsjoner han vil konvertere til aksjer og signert under, sender han det til administrasjonen i Norge. En stund senere kommer det et beløp inn på lønnskontoen hans. Det tilsvarer forskjellen mellom innløsningskursen på opsjonene hans og aksjenes markedsverdi på utøvelsestidspunktet. Etter at Giovanni sendte skjemaet til Norge, har en bank kjøpt opsjonene hans og solgt dem igjen på det norske markedet. Gevinsten minus et trekk på 4% som banken tar i fortjeneste, er overført til Giovannis lønnskonto og han kan derfor ta gevinsten ut i italiensk valuta uten å ha noe med det norske aksjemarkedet å gjøre.

  Selskapet gjør med andre ord opp opsjonene ved å utbetale et kontantvederlag. Dette er en av fire muligheter et selskap har, slik jeg har vært inne på tidligere i artikkelen. Dermed bærer ordningen med opsjoner i arbeidsforhold i stor grad preg av å være en bonusordning knyttet opp mot utviklingen i aksjekursen.

  3.4 Tilfredsstille forventninger

  En begrunnelse for å innføre opsjonsavtaler for ansatte er også forventninger om en slik form for avlønning blant utenlandske investorer. "Hvordan skal vi som investorer tro på gode resultater for bedriften, hvis ikke ledelsen har økonomiske insentiver for å få aksjekursen til å stige", synes å være et spørsmål norske selskap møter i utlandet.

  Opsjoner tilbys fordi det er "vanlig" innenfor spesielle bransjer. Det er en måte å kunne tilby konkurransedyktige avtaler på i en bransje med knapp tilgang på fagpersoner, uten at det dermed ligger noen videre formål eller motiver bak fra ledelsens side.

  3.5 I stedet for høy fastlønn

  Opsjoner til ansatte i stedet for høyere lønninger er også et argument som går igjen blant høyteknologiselskapene. "Opsjoner som avlønning er tilpasset en ny tid preget av omskiftninger, fleksibilitet og raske endringer. Vi må kunne diskutere med de ansatte og avpasse lønningene i takt med utviklingen i selskapet. Det nytter ikke å si at man skal ha tre prosent lønnsøkning hvert år uten å ta hensyn til selskapets utvikling", sa en av de intervjuede.

  Han pekte på at tildeling av opsjoner kan være positivt i perioder med dårlige resultater for et selskap. Ofte vil det være nødvendig med store omorganiseringer, nedskjæringer og salg av enkelte deler av selskapet. For de medarbeiderne som blir igjen etter store omstillinger, kan det være gunstig å tilby opsjoner for å motivere dem til innsats. Med det kan ledelsen uttrykke at "Dere vil vi satse på. Nå skal vi bygge oss opp igjen, og dere som blir med på dette har utsikter til å ta del i en fremtidig verdistigning".

  I et annet selskap ble spørsmålet om hvorvidt et opsjonsprogram skal tilsidesettes i en lønnsdiskusjon eller om det skal inngå som en del av lønnsforhandlingene, nevnt som en av utfordringene med opsjoner fremover. Problemet er at det er forbundet stor usikkerhet med et opsjonsprogram, og det kan være vanskelig å si noe sikkert om verdien av opsjonene i forkant.

  3.6 Oppsummering

  Det første argumentet om sammenfallende interesser med aksjonærene kan knyttes til insentivteori. Når en praktiserer ordningen viser det seg at størrelsen på opsjonsgevinsten påvirkes gjennom hvordan avtalen utformes i forkant og at det antakelig er store variasjoner mellom ulike bedrifter på dette punktet. Eksemplene i denne teksten må antas å være relativt nøkterne i forhold til andre opsjonsavtaler for ledere i næringslivet.

  Argument 2 og 3 der tildeling av opsjoner begrunnes med at de er gunstige som virkemiddel for å sikre rekruttering og binding av ansatte kan sees i lys av "human capital" teori. Argument 4 om at opsjoner er vanlig, er mest praktisk fundert, og vitner blant annet om økt internasjonalisering og impulser uten fra. Argument 5 der hensynet til likviditeten i selskapet trekkes frem, er et velkjent argument som også kan knyttes til bransjer som er i en vekstfase og har knapp tilgang på fagpersoner.

   

  Kapittel 4 Fremtidige utfordringer

  I denne delen skal jeg ta for meg noen av de mulige utfordringene og konsekvensene opsjoner i arbeidsforhold kan by på. Redegjørelsen er ikke ment som en utfyllende drøfting. Ambisjonen er å peke på potensielle utfordringer i praksis knyttet til forhold som kontinuerlig motivasjon, langsiktighet, opsjoners rykte, bedriftsinterne forhold og medeierskap.

  4.1 Kontinuerlig motivasjon

  I praksis er det mye som tyder på at ledelsen kan møte på flere utfordringer i forhold til bruken av opsjoner som insentivordning, bindemiddel og konsernlim. Det er grunn til å spørre hvor effektive opsjoner egentlig er. En av utfordringene er at opsjonene sjelden gir kontinuerlig motivasjon. Store svingninger i aksjekursen, slik det særlig har vært i internettbransjen, skaper problemer med avtaler som blir "out of money". Dersom verdien på aksjene synker så mye at det er urealistisk å nå utøvelsesprisen, kan en stille spørsmålstegn ved om opsjoner virker motiverende for ledelsen og som "lim" for nøkkelansatte i bedriften.

  Problemene som oppstår når kursen faller og innløsningsprisen blir oppfattet som uoppnåelig kan løses ved å stadig introdusere nye opsjonsprogram. Med en bedre innløsningspris i de nye programmene vil disse kunne virke motiverende når de gamle er verdiløse. En annen måte vil være å sette ned utøvelsesprisen i allerede eksisterende program. Dersom et selskap velger å sette ned utøvelsesprisen, kan dette holde medarbeidere i bedriften men samtidig risikerer selskapet at ansatteopsjoner som insentivordning mister mye av sin effekt.

  Muligheten for å reforhandle en opsjonsavtale svekker motivasjonen for å arbeide for økt verdistigning i selskapet. Vissheten om at det er mulig for ledelsen å komme godt ut nesten uansett resultat, fjerner noe av hensikten med opsjoner som insentivordning. Aksjonærenes interesser blir dermed skadelidende. De risikerer utvanning av egne aksjer og utgifter for selskapet i forbindelse med innløsning av opsjoner, uten at opsjonene fungerer som en god insentivordning for ledelsen. En av utfordringene med opsjonsprogram innenfor bransjer som bruker opsjoner som insentivordning og bindemiddel er dermed å utforme dem slik at de har en kontinuerlig effekt.

  Utfordringen gjelder også i de tilfellene der opsjoner blir brukt som "konsernlim". Det er usikkert hvor sammenbindende opsjoner virker for bedriften som helhet dersom de ansatte har små eller ingen utsikter til å innhente en opsjonsgevinst. Det er mye som taler for at dette ikke alene kan skape lojalitet og fokus på konsernets verdiutvikling.

  4.2 Langsiktighet

  En annen utfordring kan være hensynet til langsiktighet. I følge Løfsgaard (1999:9) kan opsjoner nyttes for å sikre langsiktighet i den ansattes engasjement, både fordi den ansatte får mulighet til å bli medeier, men også fordi gevinsten gjøres avhengig av at man blir i bedriften i en viss tid.

  Det motsatte argumentet kan imidlertid også fremsettes. En fare med opsjoner er at ledelsen kan fokusere for ensidig på kortsiktig maksimering av bedriftens resultat. Dette for å øke verdien av aksjene raskest mulig etter utøvelsen av opsjonene. Gjennom uttalelser i media kan for eksempel ledelsen forsøke å påvirke aksjekursen kortsiktig samtidig som den utøver opsjonene (Kvam m.fl 1997:20).I praksis kan bindingstid på ervervede aksjer være et virkemiddel mot slike uheldige effekter av opsjoner for ledelsen.

  Ledelsen har ofte lang løpetid på sine opsjonsavtaler. Det tar gjerne lenger tid før ledelsen kan løse inn opsjoner i forhold til andre ansatte som har opsjonsavtale. Det varierer hvor mange år avtalene for ledelsen går over. To til tre år ser ut til å være nokså vanlig. I en periode på tre år må det legges frem til sammen 12 gode kvartalsrapporter. Tolv ganger må med andre ord en konsernsjef kunne vise til at konsernet er på rett vei. Flere hevder at dette får en ikke til uten å tenke langsiktig, og uten gode kvartalsrapporter er det lite sannsynlig at aksjekursen stiger.

  Jeg skal ikke diskutere videre hvorvidt opsjoner fremmer langsiktig engasjement hos de ansatte. Her ser det ut til at både synspunkter og praksis varierer.

  4.3 Opsjonenes belastende rykte

  Sett fra bedriftenes side kan også opsjonenes renome betraktes som en utfordring. Opsjoner i Norge har fått et dårlig "rykte". Innføringen av opsjoner for ansatte kan derfor tilfredsstille forventinger i utlandet, men samtidig skade bedrifters profil i Norge.

  Osmundsen og Torgrimsen (1999:24) mener noe av forklaringen på at opsjonsgevinster ikke aksepteres på i samme grad som aksjegevinster kan ligge i at lederen gjennom opsjoner ikke tar en reell risiko. Dette vil ikke alltid være tilfelle. Hvis personalopsjoner kompenseres med lavere fastlønn, tar også ansatte en risiko ved opsjoner. En annen forklaring kan være misbruk av ordningen og hemmeligholdelse på starten av 1990-tallet. En tredje forklaring kan være at opsjonsordninger bryter med lange norske tradisjoner når det gjelder lønnsfastsettelse – sånn som samordnet oppgjør, lavtlønnsoppgjør og solidarisk lønnspolitikk.

  Cato Kjølstad, siviløkonom i LO, har vist til fire grunner til at gunstige aksje- og opsjonsordninger for ledelsen i bedrifter var uheldige (Kjølstad 1996). Hans argumenter var følgende:

• Ordningene skaper inntrykk av en elite- og grådighetskultur som støter alminnelig rettferdighetssans

• Ordningene innebærer at sentrale bedriftsledere kan lure seg unna den sosiale kontrakt en vellykket inntektspolitikk må innebære mellom arbeidsgivere og ulike grupper lønnstakere

• Ordningen svekker egenkapitalen i selskapene ved at det gis rabatter på aksjene

• Ordningene er uoversiktlige og skaper inntrykk av en triksekultur.

En utfordring sett fra bedriftenes side vil være å ikke misbruke ordninger med opsjoner i arbeidsforhold. Misbruk fører lett til liten politisk og sosial aksept.

4.5 Opsjoner og bedriftens lønn- og arbeidsmiljøpolitikk

Verdiutviklingen i mange internettselskap de siste årene har ført til at mange ansatte har vært villige til å gi avkall på høye lønninger for å heller å få en del av verdiutviklingen i selskapet gjennom tildeling av opsjoner. Særlig i bransjer med store svigninger i aksjekursen kan opsjoner gi ansatte mulighet til høy fortjeneste. Men vinnerloddet er høyst usikkert, og kan være avhengig av både riktig timing og flaks. Bakken og Enoksen (2000) spår at markedet i internettbransjen etter hvert vil stabilisere seg og at en konsekvens kan være at det ikke blir så attraktivt med opsjoner i fremtiden som det vi har sett i de siste årene.

Det ligger flere utfordringer internt i bedriften som dreier seg om lønns -og arbeidsmiljøpolitikk. Blant annet gjelder det hvorvidt opsjoner skal inngå som en del av lønnsforhandlingene, eller om opsjoner skal tilsidesettes i lønnsdiskusjoner? En annen utfordring for bedriftene er trolig hvordan opsjoner til nøkkelansatte skal fordeles internt. Skal fordelingen skje etter bestemte regler eller utdeles de etter skjønnsmessige avgjørelser fra representanter i ledelsen? Og hvordan påvirker tildeling av opsjoner til noen ansatte bedriftens indre liv?

4.6 Medeierskap

Utgangspunktet for artikkelen var at skillet mellom rollen som eier og ansatt i de siste årene er mindre tydelig som en følge av at mange ansatte har blitt medeiere i egen bedrift. Opsjoner blir ofte trukket frem som en gunstig måte for arbeidstakere å kjøpe aksjer i arbeidsgiverbedriften på. Men fører opsjonsavtaler også til medeierskap?

Det er flere faktorer som taler for at opsjoner i arbeidsforhold ikke fremmer eierskap blant ansatte. Det er særlig tre forhold som gjør det sannsynlig at arbeidstakerne selger aksjene etter ervervelse;

1. Opsjonsgevinsten skattlegges som lønn ved utøvelse. Med en begrenset likviditet vil det være fristende og kanskje helt påkrevd å selge aksjene for å finansiere en ekstra lønnsbeskatning i forbindelse med innløsningen av opsjonene. Mange vil rett og slett ikke ha råd til å sitte med en "papirgevinst" som blir skattlagt som lønnsinntekt. Det kan tenkes at det er en forskjell mellom ledelsen og andre ansatte på dette punktet. Ansatte i lederstillinger har muligens bedre likviditet enn andre ansatte. I tillegg stilles det større forventninger til at ledelsen sitter med en andel av aksjene i selskapet i forhold til andre ansatte.

• I mange tilfeller vil opsjonsgevinsten utbetales som et kontantvederlag. Eksempelet med Giovanni fra Milano viser at i enkelte selskap vil ikke de ansatte være i befatning av aksjer i det hele tatt. Opsjonene fungere mer som en bonusordning knyttet opp mot aksjekursen enn som en medeierordning.

• Et tredje og beslektet argument er at opsjoner i første rekke oppfattes som en avlønningsform som er knyttet til resultatet i bedriften. Jeg vil påstå at fokus på opsjoner som bonusordning og et lodd i drømmen om rikdom er større enn fokuset på opsjoner som ervervelse av aksjer og eierskap i bedriften.

• Kunnskapsbedriftene skiller seg ut ved at spredningen av opsjoner til ansatte er størst. Lite tyder på at dette fører til økt grad av medeierskap. Bakken og Enoksen (2000:37) peker på at ansatte i internettbransjen ofte selger aksjer når de får muligheten til dette. "Dette medfører at opsjoner i forbindelse med ansettelsesforhold kan være kortsiktige løsninger med tanke på det som er hensikten med dem (insentivordninger, beholde kompetanse og så videre)". Forfatterne hevder også at det ikke er noen kultur for å sitte med aksjer i IT-selskap, og at de ansatte ofte ønsker å sitte med likvide midler i stedet for aksjer. Dermed er han/hun heller ikke bundet til selskapet etter innløsning av opsjoner og salg av aksjene.

  At heller ikke direkte aksjekjøp for ansatte medfører eierskap kom frem i selskapet til Jens Hansen. Her var en av grunnene til at de ansatte fikk tildelt opsjoner nettopp å fremme langsiktig eierskap blant ansatte. Men det viste seg at mange ansatte kjøpte aksjer med 20% rabatt og solgte dem til markedspris rett etter ervervelse. Tildeling av opsjoner på et bestemt antall aksjer etter å ha sittet med aksjene i to år var ment som et positivt virkemiddel for å nå målet om eierskap blant ansatte.

  Mye tyder derfor på at medeierskap kan være avhengig av hvilken begrunnelse den enkelte bedriften har for å innføre en ordning som gir ansatte mulighet til å erverve aksjer i bedriften. Enten det er aksjesalg eller opsjoner vil i mange tilfeller utformingen av avtalen og kulturen for eierskap i bedriften være avgjørende for om det fører til medeierskap.

   

  Kapittel 5 Avslutning

  Under halvparten av alle børsnoterte selskap på hovedlisten i 1999 hadde etablert opsjonsavtaler for ansatte. Opsjoner var mest utbredt blant selskapene som var notert under kategorien IT/kommunikasjon. Her var det rundt 90 prosent av selskapene som hadde opsjoner for ansatte. Spredningen av opsjoner internt i bedriftene var også størst i denne sektoren. Mange av IT-selskapene nevnte andre grupper av ansatte enn ledelsen i forbindelse med opsjonsprogrammene sine. Mest vanlig var det å tildele opsjoner til nøkkelansatte, men i enkelte tilfeller fikk også alle ansatte være med i opsjonsprogrammet. Innenfor industrisektoren hadde rundt 40 prosent av selskapene opsjonsprogram i 1999. Tildelingen av opsjoner i denne sektoren bærer preg av å være "topptung". I de aller fleste industribedriftene ble opsjonene tildelt den øverste ledelsen. Innenfor offshore hadde 72,7 prosent av selskapene opsjoner til ansatte, mens i shippingsektoren var det kun 30,7 prosent av selskapene som hadde en slik ordning for ansatte.

  Opsjoner i arbeidsforhold er en relativt ny ordning i norske bedrifter. En av årsakene til at opsjoner i arbeidsforhold hittil har hatt et begrenset omfang kan skyldes skattereglene fra 1996, som i manges øyne gjorde det økonomisk uinteressant å tildele opsjoner til ansatte. I juni 2000 ble skattereglene for opsjoner i arbeidsforhold endret slik at de ansatte nå slipper å betale skatt ved ervervelsestidspunktet. Dette kan føre til en økt etablering av opsjons-ordninger i årene fremover.

  Opsjoner er en av flere måter å erverve aksjer på i det selskapet en er ansatt i. Men selv om gunstige opsjonsordninger gir de ansatte mulighet til å kjøpe aksjer til en pris som ligger under markedsverdien, fører ikke det nødvendigvis til langsiktig eierskap blant ansatte. Det er mye som tyder på at ansatte selger aksjene igjen for å finansiere lønnskatten i forbindelse med innløsningen av opsjonene. I flere tilfeller er ikke de ansatte i befatning med aksjene i det hele tatt. I stedet utbetaler selskapet et kontantvederlag som tilsvarer differansen mellom innløsningsprisen og markedsverdien på aksjene.

  Sentrale begrunnelser for å tildele opsjoner til ansatte er å øke fokus på selskapets verdistigning, lette rekrutteringen av nøkkelpersoner i bransjer med knapphet på fagfolk, "lime" store konsern sammen, tilfredsstille forventninger i aksjemarkedet og tilpasse avlønningen til selskapets likviditet. Med mindre langsiktig eierskap blant ansatte er intensjonen med opsjonene, er det derfor sannsynlig at opsjoner i arbeidsforhold ikke oppfattes som en ordning for medeierskap, men i stedet representerer en "gulrot" for de ansatte, og en mulighet til å være med på en verdistigning i selskapet. Begrunnelsen for tildeling av opsjoner skiller seg dermed fra begrunnelsen for andre typer aksjeordninger for ansatte der langsiktig eierskap er formålet. Det ser også ut til at flere opsjonsinnløsninger blant børsnoterte selskap ikke faller sammen med en nedgang i antall ansatteemisjoner.

   

  Litteratur

  Bakken, Terje og Morten Enoksen (2000): "Opsjoner i internettselskaper", Praktisk økonomi & finans, 16: 32-49.

  Engelstad, Fredrik (1999): "Demokrati og makt - samfunn og bedrift" i Mot en ny maktutredning, Østerud m.fl, Oslo, Ad Notam Gyldendal AS

  Gulbrandsen, Trygve (1999): "Eiere og kolleger. Medeierskap i norsk arbeidsliv". Rapport 99:15 Institutt for samfunnsforskning

  Kjølstad, Cato (1996): "Prestasjonslønn, aksje- og opsjonstildelinger" i Praktisk økonomi & ledelse, 12: 115-122.

  Kvam, Anne Marit S.(1997): "Beskatning av opsjoner i arbeidsforhold", Diplomoppgave ved Handelshøyskolen BI, Sandvika.

  Løfsgaard, Elin S. (1999): "Ansatteopsjoner, en håndbok", Rapport utarbeidet for Teknologibedriftenes Landsforening

  Osmundsen, Petter og Bjørn Torgrimsen (1999): "Aksjeopsjoner som insentivinstrument for ledere under skiftende skatteregler". SNF-rapport

  NR. 04/00 Regnskapssirkulær fra Oslo Børs 1999

Tilbake til Makt- og demokratiutredningens startside