6. KOMPARATIV ANALYSE

Så langt har rapporten behandlet oppkjøpet av Kreditkassen og kampen om Storebrand som to separate case. For å supplere disse analysene skal vi i det følgende derfor gjennomføre en komparativ analyse. Formålet er å ytterligere øke forståelsen av de to prosessenes forskjelligartede utfall. Analysen er konsentrert rundt fem hoveddimensjoner.

Situasjonen og rammebetingelsene

Den første dimensjonen vi vektlegger er relatert til den historiske situasjonen som forelå samt de generelle rammebetingelsene som omga de to prosessene. Det er særlig tre forhold som fremstår som sentrale.

Markedsmessige betingelser. Det er på det rene at salget av Kreditkassen og kampen om Storebrand ble gjennomført under svært ulike markedsmessige rammebetingelsene. Mens MeritaNordbankens bud ble fremsatt og opprettholdt i en periode der markedssituasjonen for finansaksjer var rimelig stabil, foregikk kampen om Storebrand delvis innefor svært turbulente markedsmessige betingelser. Budprosessen på Storebrand trakk ut og ble etter hvert hardt rammet av den negativ markedsutviklingen som inntraff høsten 2001. Markedet for finansaksjer stupte og Storebrands kurs utviklet seg svært negativt. Turbulensen i markedet innebar til slutt at Sampo så seg nødt til å oppgi budet. MeritaNordbanken på sin side hadde et langt lettere finansielt løp i så måte, ettersom både finansmarkedsaksjene generelt og Kreditkassen-aksjen spesielt, holdt seg rimelig stabil gjennom store deler av budprosessen. Slik kan de ulike markedsmessige betingelsene i de to sakene bidra til å forklare de to prosessenes paradoksale utfall.

Statlig eierskap. Det er videre klart at de to prosessenes karakter ble formet av statens ulike eierposisjon i de involverte selskapene. Mens staten satt på en kontrollerende eierposisjon i Kreditkassen, hadde den ingen direkte eierinteresser i Storebrand. Dette fikk både betydning både for statens handlingsrom i de to sakene, og for de strategier som ble anvendt av de oppkjøpende selskaper. Det er imidlertid klart at statens eierposisjon i dette tilfellet ikke innebar en økt statlig kontroll med de strukturelle endringer som faktisk skjedde. Statens eiermakt i Kreditkassen ble ikke anvendt og banken ble solgt. Motsatt fikk staten realisert sine interesser om å beholde Storebrand, til tross for at den ikke hadde noen direkte eiermessig innflytelse i selskapet.[179]

Historisk situasjon. Til sist er det klart at den historisk distinkte situasjon som forelå i forkant av og under de to sakenes gang, var av fundamental betydning både for hvordan de to sakenes forskjelligartete struktur fikk utvikle seg, og for hvordan utfallet til slutt ble. MeritaNordbankens bud kom i en situasjon der en rekke konkrete forsøk på å ”konsolidere” Kredittkassen hadde mislyktes. Stemningen var at ”noe måtte skje” med Kreditkassen. Samtidig ser det ut til å ha været en gryende politisk bevissthet knyttet til de potensielle problemene man kunne komme opp i ved å ha eierskap i to store, konkurrerende banker samtidig.

Sampos bud på Storebrand kom i en situasjon der de historiske erfaringene fra salget av Kreditkassen fortsatt preget norske politikere. Denne prosessen hadde ledet til tap av nasjonal kontroll over landets nest største finansinstitusjon, og politikerne hadde blitt utsatt for et formidabelt press fra private interessenter om å godta et salg. Salget av Kreditkassen innebar også at mulighetene for å utvikle en sterk, norskbasert finansinstitusjon hadde blitt sterkt redusert. Budet fra Sampo ble dermed fremmet i en historisk situasjon preget av erfaringer som ikke var tilstede da MeritaNordbankens bud ble offentliggjort. Stortinget hadde nylig, etter betydelig press, godkjent utslag av landets nest største forretningsbank, og samtidig blitt bevisstgjort behovet for å bevare et nasjonalt finansvesen. Dette må forventes på ha preget sakenes utvikling på avgjørende måter.

Dermed ser vi at både den historiske situasjon som forelå, de markedsmessige elementene som utviklet seg og de fundamentale rammebetingelsene relatert til det statlige eierskapet, på avgjørende måter var ulike i de to sakene.

Staten og det politiske

Om vi betrakter hvordan statsapparatet og det politiske miljøet forholdt seg i de to prosessene, fremstår også flere interessante ulikheter. Momenter knyttet både til de politiske preferansene, åpenheten mot ekstern informasjon, tilgjengeligheten av alternative løsninger, evnen til å koordinering i det offentlige apparat og statens ulike roller fremstår som avgjørende forskjeller ved de to prosessene.

Preferanser. Prosessen rundt salget av Kreditkassen var preget av at de politiske holdningene knyttet til det statlige eierskapet var klart splittet. Et betydelig mindretall, bestående av FrP, Høyre og Venstre, så det alle som problematisk at staten satt som eier av de største forretningsbankene. I tillegg hadde disse partiene en utpreget positiv holdning til internasjonalisering av norsk næringsliv. Når budet på Kreditkassen forelå, skapte denne situasjonen umiddelbart forskjelligartede reaksjoner fra politikerne og det ble tidlig klart at den politiske uenigheten var betydelig. Prosessen rundt Storebrand viser et helt motsatt mønster. Her utkrystalliserte det seg raskt et bredt anlagt flertall som ønsket å beholde Storebrand som et norskkontrollert selskap. Det var bare Fremskrittspartiet som åpent støttet et salg av Storebrand til Sampo.

I tillegg ser vi også en vesentlig forskjell mellom de to sakene knyttet til preferansenes konsistens og klarhet. Når budet på Kreditkassen forelå tok det relativt lang tid før Arbeiderpartiet og Sentrumsregjeringen signaliserte hvilke preferanser de hadde. Budet hadde aktualisert betydelige interne konflikter, og det måtte gås flere ”runder” internt før noen eksplisitt holdning vedrørende hva partiene mente kunne uttrykkes. Svært mange av de uttalelsene som faktisk kom fra ulike politikere i denne tidlige fasen var både tvetydige og uklare. I prosessen rundt Storebrand forholdt dette seg igjen svært annerledes. Både finansministeren fra Arbeiderpartiet og den finanspolitiske talsmann for Høyre gikk umiddelbart ut og signaliserte at man så det som viktig å bevare Storebrand på norske hender. Det var i det hele liten tvil om hva et flertall av politikerne mente ville være et ønsket utfall i denne saken.

Informasjonsbehovet. Den uklare situasjonen, samt den sterke politiske uenigheten som ble aktualisert med MeritaNordbankens bud, kan ha hatt som konsekvens at politikernes behov for informasjon ble større. For å komme frem til et felles standpunkt trengte man innspill fra andre, eksterne aktører. I prosessen rundt Storebrand var det tilsvarende informasjonsbehovet langt mindre. Politikerne offentliggjorde raskt klare standpunkt i saken, og muligheten for å påvirke gjennom aktivt informasjonsarbeid ble derfor også betydelig redusert. Politikeren hadde gjort seg opp en mening og trengte ikke ytterligere informasjon.

Alternativene. Betrakter vi tilgjengeligheten og den politiske ønskeligheten av alternative løsninger i de to prosessene, fremstår også interessant forskjeller. I prosessen rundt Kreditkassen ble en status quo-løsning sett på som et dårlig alternativ av de aller fleste relevante parter, også de politiske. Det eksisterte i det hele en betydelig enighet om at det måtte skje endringer. Samtidig satt staten, gjennom sitt eierskap i DnB og Kreditkassen, med en faktisk eiermakt som gjorde at de langt på vei alene kunne sette gjennom en fusjon mellom disse selskapene. Staten satt dermed med nær selvstendig kontroll over et av de viktigste alternative løsningsforslagene.

Ved Sampos bud på Storebrand var situasjonen igjen radikalt annerledes. Her var status-quo et klart, politisk alternativ. Noe ”måtte” ikke skje med Storebrand, og dersom valget stod mellom et utsalg og en status-quo løsning var det siste klart å foretrekke. Til forskjell fra Kreditkassen-prosessen hadde imidlertid staten her ingen eiermakt å sette inn. Staten hadde dermed ingen kontroll over de alternative løsningene. Mens staten i forbindelse med salget av Kreditkassen hadde en legitim kontroll over alternativene, var den nødt til å opptre mer uformelt og uten en klart definert og legitim styringsrett for å sikre sine interesser i Storebrand.

Koordinering. Et annet helt sentralt moment vi vil trekke frem er relatert til den åpenbart noe forskjelligartede offentlige koordineringen som foregikk i de to sakene. I prosessen rundt Kreditkassen så vi hvordan de ulike aktørene innad i det politisk-administrative system i en påfallende grad motarbeidet hverandre. Dette var eksempelvis tydelig i relasjonen mellom Stortinget, regjeringen og Bankinvesteringsfondet. Vi så det også ved det aksjekjøp DnB gjennomførte i Kreditkassen i slutten av februar 2000, et aksjekjøp som skapte kraftige, negative politiske reaksjoner. Videre så vi også at politikerne i flere sammenhenger drev et politisk spill for å vinne poenger ved å ydmyke sine politiske motstandere. Budet og den politiske turbulensen rundt dette ble brukt i en politisk hensikt som lå utenfor det umiddelbare innholdet. Dette førte på mange måter til at den helhetlige politisk-administrative samordningen ble dårligere enn den ellers kunne ha vært. I det hele var hele prosessen rundt Kreditkassen preget av betydelige koordineringsproblemer knyttet til å skape kollektiv handling blant aktørene i det statlige beslutningsapparatet.

Snur vi oss til prosessen rundt Storebrand blir bildet igjen helt annerledes. Et avgjørende moment for denne sakens utfall var nettopp at det ble etablert en felles forståelse og enighet blant politiske, administrative og relevante private miljøer. Samlet sikret disse at effektive strategier for å stanse Sampo ble muliggjort. Det er tvilsomt om DnBs blokkering av Sampos bud hadde lykkes hvis det ikke hadde vært så stor og bred offentlig enighet omkring de ”vitale” interessene blokaden faktisk virket til å forsvare.

Rolletilknytninger. Som vi allerede har påpekt, er en helt vesentlig forskjell mellom de to prosessene relatert til statens posisjon som eier. I forbindelse med salget av Kreditkassen måtte politikerne ivareta rollen som eier i tillegg til at de skulle være ”rene” politikere. Det synes klart at denne doble posisjon, som eier på den ene siden og politiker på den andre, kan ha ledet til at politikerne ble mer bundet opp i rollen som eier, og opplevde det som tilsvarende problematisk å hevde politiske hensyn. Som vi skal diskutere senere i denne rapporten ser staten ut til å ha utviklet et ideal om forretningsmessig eierutøvelse som ikke åpner for å ta politiske hensyn.[180] Av denne grunn kan statens eierskap i Kreditkassen ha gjort det vanskeligere for politikerne å la interesser av ikke-forretningsmessig art få betydning for sin stillingtagen i saken. Det er også klart at staten gjennom sitt eierskap, satt med et klart ansvar overfor de andre aksjonærene i Kreditkassen. Om staten sa nei til MeritaNordbankens bud, ville de frarøve de andre aksjonærene muligheten til å innkassere en omfattende aksjegevinst. Det som i utgangspunktet fremstod som en handlingskapasitet knyttet til eierskap, ble dermed i realiteten en klar handlingsbegrensning. Og politikerne havnet i den paradoksale situasjon at det som i utgangspunktet var styringsvirkemiddel, i realiteten forhindret dem fra å opptre på bestemte måter.

Denne begrensningen hadde staten imidlertid ikke i forbindelse med Storebrand. Staten var ikke eier og politikerne kunne derfor mer åpent argumentere for at nasjonale hensyn måtte telle. Mens politikerne i forbindelse med MeritaNordbankens bud ble bundet av sin strengt definerte, forretningsmessige eierrolle, kunne de i kampen om Storebrand mer åpent agere som politikere. Dermed fremstod det også som mer legitimt å hevde klare, politiske hensyn.

Dette argumentet henger nøye sammen med, og kan delvis forklare det forhold at preferansene i de to sakene ble ulikt uttrykt. Som eier er det nettopp svært viktig å ikke uttrykke ideer og preferanser så åpent at det leder ut i spekulasjoner. I situasjoner hvor staten derimot ikke er eier vil en slik problematikk ikke oppstå i samme grad. Dermed kunne finansministeren, i kjølvannet av Sampos bud, gå ut og påkalle ”vitale norske interesser”.

Selskapenes posisjon og strategier

Som en tredje hoveddimensjon vil vi trekke frem de involverte selskapenes ulike posisjon og strategier. Det er åpenbart at dette var avgjørende elementer i det ulike forløp og utfall de to sakene faktisk fikk. Vi skal peke fem sentrale momenter.

Finansiell utholdenhet. Et avgjørende element ved Sampos budoppgivelse, var at deres finansielle forutsetninger ikke tilsa at budet kunne opprettholdes når markedet for forsikringsaksjer falt så drastisk som det gjorde høsten 2001. Selskapets økonomiske situasjon tilsa i det hele ikke en ny forlengelse i kjølvannet av den markedsmessige utvikling som hadde inntruffet. MeritaNordbanken på sin side hadde her en klar styrke ved at deres økonomisk evne muliggjorde en stadig forlengelse av det foreliggende budet. I tillegg var, som vi så over, de markedsmessige betingelsene lang bedre for MeritaNordbanken, som verken opplevde noen generell markedsmessig nedtur eller at oppkjøpsobjektet sank drastisk i verdi i løpet av budperioden.

Sonderinger og informasjonsarbeid. Det er på det rene at MeritaNordbanken drev et aktivt og målbevisst sonderingsarbeid mot det politiske miljø før de fremla sitt bud. Slik kunne de få en oversikt over hvorvidt det ville være mulig å få politisk aksept for det oppkjøpet de ønsket å gjennomføre. Dette politiske sonderingsarbeidet ble fulgt opp av et aktivt og mangesidig informasjonsarbeid mot det politiske og administrative systemet. Sampo på sin side ser ikke ut til å ha vært like aktiv i sitt sonderings- og informasjonsarbeid. I den grad det ble drevet sonderinger i det politiske miljø før budet ble fremlagt, var dette i all hovedsak rettet mot å informere om at man ville legge inn et bud, og ikke et forsøk på å sondere den politiske gjennomførbarheten av et eventuelt slikt bud. Det informasjonsarbeidet som senere ble rettet mot det politiske beslutningssystem var heller ikke var særskilt omfattende.

Fokus og fremtoning. Betrakter vi det informasjonsarbeid som ble gjennomført ut i fra dets innhold og form, fremtrer nye tydelige forskjeller. Som vi så fokuserte MeritaNordbanken særlig sterkt på at oppkjøpet av Kreditkassen var ledd i en strategi knyttet til å skape en felles nordisk bankløsning. Dette nordiske aspekt, som kan se ut til å ha hatt en klart positiv betydning for utfallet av saken, var nesten helt fraværende i Sampos informasjonsstrategi. Her kom fokuset raskt til å dreie seg om de forretningsmessige fordeler som den foreslåtte konstellasjonen innebar, og de eventuelle visjoner Sampo måtte ha med oppkjøpet kom raskt i skyggen av juridiske problemstillinger. Der MeritaNordbanken holdt på sine overordnede visjoner, endte Sampo og Storebrand opp med trusler og lover. Flere av våre informanter har også fremhevet betydningen av at MeritaNordbankens konsernsjef, Hans Dalborg, fremstod med en uvanlig sjarm og evne til å kommunisere på en overbevisende og tiltalende måte. Dalborg ble raskt oppfattet som en troverdig leder med fundament for sin ideologi i en klar sosialdemokratisk tradisjon. Dette forholdt seg trolig motsatt med Sampos sjef, Björn Wahlroos, som av ulike interessegrupper tidlig ble gitt karakteristikker som en ”røverkapitalist”, en ”rå finansmann” og ”en levende provokasjon mot den nordiske velferdsmodellen”[181]. I hvilken grad karakteristikkene fikk reell betyding for politikernes endelige standpunkt, er vanskelig å avgjøre. De forskjelligartede karakteristikkene av de to konsernsjefene, bygger uansett opp under det bildet som tegner seg av to selskaper med en svært ulik strategi i informasjonsarbeidet.

Koalisjonsbygging. Et ytterligere moment vi vil fremheve i denne sammenheng er de to oppkjøpende selskapenes ulike evne til å opparbeide seg støtte blant aktørene i norsk næringsliv for den industrielle løsningen som ble lagt frem. Allerede i forkant av budet gikk MeritaNordbankens ledelse og rådgivere bredt ut for å skaffe seg støtte for de visjoner man hadde for det nye selskapet. Denne kontakten ble særlig rettet inn mot norske næringslivsaktører man antok hadde gode politisk forbindelser. Til sammenlikning har vi ikke klart å spore en tilsvarende strategi fra Sampos side. Her var fokus i hovedsak å på et generelt grunnlag fremheve de positive sidene for Storebrand som selskap og for deres aksjonærer. Dermed evnet man ikke å skape en tilsvarende bred støtte blant norske næringslivsaktører for det planlagte oppkjøpet. Det kan i det hele virke som om Sampo og Storebrand rett og slett mislyktes i å formidle hvilke positive fordeler oppkjøpet kunne ha for det norske næringslivets utviklingsmuligheter.

Koordinering. Et siste moment vi vil vektlegge her er hvordan de to prosessene var klart forskjellige med tanke på hvordan de oppkjøpende selskapene evnet å koordinere sine aktiviteter. I hovedsak er dette et moment knyttet til hvorvidt det oppkjøpende selskapet evnet å bygge opp en enighet med oppkjøpsobjektet rundt hva som var den mest hensiktsmessige strategien for å lykkes. Dette momentet kommer særlig tydelig frem om vi ser nærmere på samarbeidet mellom Storebrand og Sampo, hvor det eksempelvis ser ut til at de to selskapenes vurderinger av den juridiske situasjonen, og hvilke strategiske tiltak som best kunne tjene deres felles interesser, var ulike og delvis i konflikt. Det er gjort klart at man fra Storebrands side ønsket man å nedtone de rene fagjuridiske sidene og unnlate å gjøre disse til en hovedstrategi. Som vi så, kom imidlertid nettopp det juridiske element helt i forkant av diskusjonen. Dette må dels kunne knyttes til at den interne koordineringen i fra Sampos side var lite hensiktsmessig, ved at samordningen mellom ledelsen og de strategiske, finansielle og juridiske rådgiverne ble for løs. Dermed ble det vanskelig å koordinere de juridiske vurderingene med det mer overordnede strategiske arbeidet. I prosessen rundt Kreditkassen var dette organisert på en helt annen måte, mest tydeliggjort ved at MeritaNordbankens strategiske og juridiske rådgiver i realiteten var en og samme person. Når det er sagt, er det samtidig viktig å understreke at denne prosessen åpenbart var betydelig mindre juridisk i sin karakter enn hva som etter hvert ble tilfelle med Sampos oppkjøpsforsøk, og at utfordringene knyttet til å samordne strategiarbeidet dermed ble noe mindre på dette området.

Det øvrige næringsliv

Frem til nå har vi fokusert på de forskjeller som eksisterer mellom de direkte involverte aktørene i de to sakene, og videre har vi sett på ulikheter i den situasjonen og de rammebetingelsene disse prosessene foregikk innenfor. Imidlertid preges disse to sakene også av ulikheter knyttet til hvordan næringslivet mer generelt forholdt seg når disse prosessene ble initiert. Vi skal drøfte noen slike forhold i det følgende.

DnBs roller og strategier. Vi skal først ta for oss DnBs rolle i de to sakene. Dette skyldes rett og slett at de beslutningene som ble fattet i de foreliggende prosessene, på avgjørende måter også angikk og omfattet denne aktøren. Selv om DnB ikke var direkte involvert i de to sakene, ble den en sentral aktør som en indirekte part med klare interesser i prosessenes utfall. Sammenligner vi DnBs strategier og fremferd fremstår noen interessante forskjeller.

I prosessen rundt Kreditkassen så vi at DnB opptrådte svært aggressivt, både i media og som markedsaktør. Når budet forelå kjøpte banken umiddelbart opp en betydelig post i Storebrand, sannsynligvis i den hensikt å posisjonere seg i forhold til den situasjonen som ville oppstå. Parallelt med dette ble det også drevet et aktivt informasjons- og påvirkningsarbeid rettet mot politikerne og offentligheten ellers. Etter hvert kjøpte også banken seg opp til en blokkerende eierandel i Kreditkassen. Samlet sett må DnBs strategier kunne karakteriseres som relativt offensive. Samtidig er det imidlertid lite som tyder på at disse offensive strategier på noen avgjørende måte var forankret i støtte hos sentrale politikere. Dermed ble også DnB utsatt for en betydelig kritikk fra flere hold, også politisk.

I forbindelse med kampen om Storebrand forholdt DnBs strategi og posisjon seg ganske annerledes. Her var DnB først på banen med et forretningsmessig opplegg (fusjonsinvitasjonen), og banken holdt en langt lavere mediemessig profil. Det foregikk i denne prosessen heller ingen klare og tydelige forsøk på å aktivt påvirke politikerne, noe som selvsagt også fremstod som relativt unødvendig, gitt de klare politiske signalene som var blitt uttrykt. I forbindelse med det aksjekjøp som ble foretatt i Storebrand fremstår DnBs strategi som relativt lik den som ble valgt ved MeritaNordbankens bud. Den store forskjellen her ligger imidlertid i at DnB-ledelsen ved sitt kjøp av aksjer i Storebrand ser ut til å ha skaffet seg en slags uformell aksept på at en slik strategi ikke ville møte stor politisk motstand. Dermed virker det som om både forarbeidet og koordineringen mot det offentlige systemet var betydelig bedre i denne prosessen enn i den forutgående. Slik ser vi også at en helt avgjørende forskjell mellom de to prosessene ligger i DnBs grad av strategisk suksess.

Øvrig næringsliv. Betrakter vi næringslivet ellers og hvordan disse forholdt seg til de to budene, fremstår klare forskjeller mellom de to sakene. Vi mener eksempelvis å se at det i forbindelse med salget av Kreditkassen var et svært bredt næringsmessig press på norske myndigheter om at man burde åpne opp for et salg av banken. I det minste var det flere næringsaktører som åpent gikk ut og mente noe om saken, og de var stort sett alle positive til MeritaNordbankens bud. Argumenter som ble ført fra næringslivets side var blant annet at man så et klart behov for større nordiske finansløsninger, og at MeritaNordbankens foreslåtte løsning ville gi Kreditkassen muligheter for en videreutvikling i tråd med bankens egne ønsker. I prosessen rundt Storebrand fremstod dette moment som ganske annerledes. Flere fremstående næringslivsrepresentanter argumenterte her mot et utsalg av Storebrand, og sluttet seg til politikernes ønsker om å bevar Storebrand på norske hender. Vår tentative konklusjon går dermed i retning av at også næringslivets representanter kom til å vurdere situasjonen som relativt prekær for norsk samfunns- og næringsutvikling. Av denne grunn stilte de seg også mer eller mindre åpent bak DnBs blokkeringsstrategi, og de støtte opp om de uttalte politiske holdninger.

Beslutningsprosessenes form

Betraktet som beslutningsprosesser ser vi også at de to sakene fikk en klart forskjelligartet form. Prosessen omkring Kreditkassen foregikk på mange arenaer og med støtte i mange ulike logikker. Eksempelvis ble den politiske arena raskt aktivisert. Dette muliggjorde en argumentasjonsrekke som spilte på et bredt sett av hensyn; den nordiske visjon, vern av arbeidsplasser, konkurransepolitiske forhold, løsningens industrielle og finansielle fordeler osv. Aktørene kunne med denne basis søke å hevde sine interesser i flere forskjellige fora og med ulike midler.

I motsetning til dette fikk prosessen med Storebrand raskt en rent juridisk og administrativ karakter. Etter en innledende fase der det politiske system i noen grad var involvert, ble saken etter hvert sentrert rundt en juridisk arena der Sampos strategi for å finne støtte for sitt syn ble redusert til juridiske spissfindigheter, og der mulighetene for å påvirke utfallet fremstod som klart begrensede. Slik låste på mange måter selve saken seg fast, uten at Sampos støttespillere evnet å bygge opp en forståelse for at dette var en viktig og god idé.

Konklusjon

Vi har nå gitt en fortettet komparativ gjennomgang av de to sakene som utgjør denne rapportens empiriske fundament. Vi har tatt utgangspunkt i et sett av dimensjoner og demonstrert hvordan de to sakene utviser en stor grad av variasjon langs disse dimensjonene. Den sammenlignende analysen som er gjennomført er kort oppsummert i tabellen under:

Tabell 2. Sentrale forskjeller mellom de to prosessene

Analysen viser med all tydelighet at det må legges stor vekt på særlig ett forhold som en overordnet forklaring på de ulike utfallene; alle de momentene vi har fremstilt kan mer eller mindre tilbakeføres til det faktum at prosessen rundt Storebrand etterfulgte salget av Kreditkassen. Dette var helt avgjørende fordi det både i politiske miljøer og næringslivskretser skjedde en form for bevisstgjøring omkring den norske finanssektorens videre utviklingsmuligheter. Man ville ikke miste et av de siste store finansforetakene. Dels vil vi her peke på prosesser av læring og dels på det faktum at salget av Kreditkassen drastisk begrenset de faktiske mulighetene for å etablere en sterk norsk finansløsning.

[179] Statlig eierskap som kilde til statlig avmakt snarere enn statlig makt, er drøftet nærmere i kapittel 7.[]

180 Jf. kapittel 7 for en omfattende drøfting av dette spørsmålet.[]

181 Jf. Dagbladet, 23. mai 2001; Aftenposten, 18. mai 2001; Dagbladet, 25. mai 2001.